Управление ограничениями при наличии узких мест

Цели: 1) понять, как управлять узкими местами; 2) понять, как максимально использовать возможности ограничения при помощи диаграммы Парето; 3) понять, почему трудно подчинить систему ограничению; 4) узнать, как оценить важность механизма разгрузки.

Данная глава рассматривает ситуации, когда пропускная способность системы ограничена ресурсами (узкое место, или «бутылочное горлышко»). В таких ситуациях необходимо фокусироваться на ограничивающем ресурсе и управлять им эффективно и результативно. Любое улучшение, которое добавляет полезную мощность ограничению, повысит производительность всей организации. См. также главу 53.

Этап 4: решение о том, как использовать возможности ограничения; устранить стратегические и фиктивные ограничения

В ситуации нехватки ресурсов (человеческих или материальных) задача заключается в их устранении путем поиска дополнительных сотрудников, приобретения дополнительного оборудования с целью расширения объема производства товаров или услуг.

Этап использования возможностей ограничения означает, что можно сделать намного больше с имеющимися ресурсами, т.е. получить существенный дополнительный результат при помощи фокусированного управления. Решение о необходимости увеличения ресурсов следует отложить до момента максимального использования потенциала узкого места.

Добиться улучшений максимального использования ресурсов можно относительно быстро, и, следовательно, это является наиболее реалистичным решением в краткосрочной перспективе. Опыт показывает, что в каждой системе можно добиться большего посредством фокусировки на имеющихся ограничениях. Максимизация использования ресурсов осуществляется в двух направлениях: повышении эффективности и результативности (рис. 54.1). Помимо этого следует устранить стратегические и фиктивные ограничения.

Рис. 54.1. Использование (максимизация) возможностей ресурса

  • Эффективность: это увеличение использования мощности узкого места до достижения 100%.
  • Результативность: поскольку узкое место не может удовлетворить весь спрос, необходимо принять решение относительно ассортимента продуктов или услуг, которые производятся в нем.

Эффективность: максимизация использования ограничения

Узкое место определяет пропускную способность всей системы. Следовательно, необходимо убедиться, что такое узкое место используется максимально возможно, то есть 100% времени. Ограничение является «курицей, несущей золотые яйца» (или «печатным денежным станком») для организации. Час использования узкого места является часом работы всей системы. Потерянный час в узком месте является потерянным часом для всей системы (Goldratt и Cox, 1992).

Опыт работы сотни организаций показал, что мы можем существенно увеличить пропускную способность узкого места в отделах продаж, маркетинга, НИОКР и производственном отделе без привлечения дополнительных ресурсов при помощи более фокусированного управления ими (Mabin и Balderstone, 2000). Для более эффективной работы узкого места можно применять два метода.

1. Увеличить использование мощности узкого места до достижения 100%.

2. Снизить неэффективное время работы узкого места («затрачиваемое впустую»).

Увеличение использования мощности узкого места

Увеличить использование узкого места можно путем измерения времени его простоя при помощи метода фокусировки Парето.

В крупной больнице узким местом при оказании помощи пациентам являлся аппарат для проведения магнитно-резонансной томографии. Измерение времени его простоя показало, что аппарат бездействует 32% времени. Это определили следующим образом.

  • Классификация проблемы: схема Парето показала, что 20% проблем (проблемы типа А) составляют 80% времени бездействия. Это:

1) зарезервированные и не использованные разными отделениями блоки времени;

2) совпадающее время обеда нескольких технических специалистов;

3) проблемы технического обслуживания.

  • Дифференцированный подход: руководство приняло решение сконцентрироваться только на проблемах типа А. При этом периодически будут отслеживать и проверять другие источники времени простоя, чтобы удостовериться, что они не стали увеличивать время бездействия.
  • Выделение ресурсов для улучшения: большинство ресурсов будет направлено на решение проблем типа А.

Используя имеющиеся управленческие ресурсы, руководство предприняло следующие шаги.

1. Устранили имевшиеся блоки времени, выделенные для отделений, и стали проводить визуализационную диагностику только по заранее поданной заявке или в экстренных случаях.

2. Обеденные часы были распределены в пределах трех часов так, чтобы аппарат магнитно-резонансной томографии мог функционировать в полную мощность во время обеда.

3. Контролировали проблемы технического обслуживания и предпринимали своевременные профилактические меры.

4. Отделу технического обслуживания были даны инструкции по приоритетности обслуживания аппарата магнитно-резонансной томографии.

В общественной больнице операционная являлась узким местом и бездействовала 42% времени. Основной причиной простоя было ожидание сотрудников, выполняющих уборку (фиктивное ограничение), и отмена операций анестезиологом, который узнавал, что пациент не прошел все необходимые предварительные анализы (т.е. пациент прибыл с «неполным комплектом», см. главу 61). Время бездействия операционной в значительной мере сократилось после того, как для данной операционной был назначен еще один уборщик и сотрудник, занимающийся предоперационной подготовкой пациента, начал проверять наличие «полного комплекта» за неделю до запланированной операции.

Снижение неэффективного времени («пустой траты времени»)

«Непроизводительные затраты» — это потерянные впустую материалы и все другие издержки. Неэффективное время может иметь различные формы.

Пустая трата времени: если узкое место посвящено деятельности, которая не добавляет ценности для клиента, услуги или продукта, то такую деятельность просто не следует выполнять. Это неэффективное время узкого места.

В группе стоматологических клиник дантисты часто были заняты составлением отчетов и назначением визитов пациентов, хотя большая часть данной работы могла бы выполняться секретарем.

Узким местом в офисе по урегулированию претензий штата Миннесота были юристы, которые должны одобрять каждую претензию. Это стало причиной большой очереди и задержек в обработке претензий. После делегирования данных полномочий специалистам по обработке претензий процесс пошел гораздо быстрее.

По результатам оценки эффективности работы крупной международной фармацевтической компании было выявлено, что 50% времени специалистов отдела продаж использовалось впустую. Аналогичные результаты были получены и в других схожих компаниях. Для решения вопроса был применен метод фокусировки с помощью диаграммы Парето.

Классификация причин пустой траты времени

Различные причины потери времени классифицировали на группы А, В и С. Группа А включала 20% причин, вызывавших 80% пустой траты времени, среди них:

  • работа с неполным комплектом. Специалисты продаж работали с клиентами без полного знания и наличия всей информации об их потребностях, что приводило к необходимости нанесения частых повторных визитов. Были случаи, когда данная информация имелась в компании, но не доносилась до отдела продаж;
  • неверное определение лица, принимающего решения для клиента;
  • работа с административными и логистическими проблемами клиента (отгрузки, запросы, неполные поставки и т.д.).
Дифференцированный подход

Компания приняла решение работать только с тремя указанными выше причинами пустой траты времени.

Распределение ресурсов

Большинство управленческих ресурсов было выделено для устранения трех вышеуказанных проблем.

В результате применения метода фокусировки пустая трата времени сотрудников отдела продаж была сокращена с 50% до 40%, что эквивалентно повышению эффективности работы специалистов по продажам на 20%. В результате увеличен объем вклада в результаты деятельности компании.

В крупной больнице основными задачами старшей медсестры были управление соответствующим объектом и обучение младших медсестер. Выяснилось, что 30% ее времени тратилось впустую на выполнение бумажной работы с документами вновь поступивших пациентов. Данную бумажную работу легко могла бы выполнять одна из давно работающих медсестер.

В хирургическом отделении больницы узким местом был анестезиолог. Около 30% его времени было признано неэффективным: 10% времени тратилось впустую из-за отсутствия синхронизации с другими сотрудниками операционной (хирургами, медсестрами), 10% — из-за неполных комплектов и еще 10% — в период между окончанием одной операции и началом следующей.

Результативность

Поскольку узкое место не может удовлетворить весь спрос, необходимо принять решение относительно ассортимента продуктов, услуг или клиентов, которые будут производиться в узком месте.

Стратегический отбор: процесс расстановки приоритетов, который определяет ценность различных задач, продуктов, услуг, проектов или клиентов, представляющих ценность для организации, и решает, что будет выполняться и в какой приоритетности, а что не будет выполняться.

В крупной фирме, занимающейся производством медицинских изделий, отдел НИОКР работал одновременно над четырьмя инновационными продуктами, каждый из которых мог стать прорывным в своей области. Оценка нагрузки в отделе разработок показала, что сроки, диктуемые рынком, позволят разработать только два продукта. Стратегический отбор остановил разработку двух из четырех продуктов. В конечном счете решение привело к получению конкурентного времени для вывода на рынок одного из изделий, повысив стоимость фирмы.

Крупная HMO планировала проведение кампании по увеличению числа членов. Было выделено 75 крупных фирм и 20 небольших фирм в качестве потенциальных целевых объектов. В данных фирмах у работников был небольшой промежуток времени, в течение которого сотрудники имели право поменять страховую компанию. Короткие временные границы и большое количество потенциальных организаций вынудили сотрудников HMO расставить фирмы в порядке приоритетности на основании их размера и легкости привлечения сотрудников. Используя таблицу «легко-важно» (см. главу 52), они сфокусировались на 30 крупных фирмах и 10 небольших фирмах, по отношению к которым они применили агрессивный маркетинг, а все остальные фирмы проигнорировали. Данный стратегический отбор привел к поразительному коэффициенту привлечения, равному 65%.

У крупного супермаркета, расположенного в деловом районе города, имелось 15 000 ассортиментных позиций. Узким местом супермаркета было место на прилавках. Закупщица данного супермаркета была завалена предложениями от поставщиков, предлагающих более 150 000 ассортиментных позиций. Требовалась стратегическая приоритизация для отбора продукции, которая принесла бы наибольший вклад в увеличение прибыли супермаркета. Каждый продукт имел потенциальный вклад, но нехватка места на прилавках требовала расстановки приоритетов и не позволяла разместить все продукты одновременно.

Методы приоритизации для стратегического отбора

Существует несколько методов приоритизации. Обсудим некоторые из них.

  • Применение схемы Парето. Можно составить диаграмму Парето для оценки потенциального вклада каждого продукта или услуги в систему. Это простой и быстрый метод, но он не учитывает время, требующееся для каждого действия, а это тоже может быть узким местом.
  • Применение таблицы фокусировки (легко-важно) и матрицы фокусировки. Потенциальные задачи или проекты перечисляют в таблице фокусировки. Для каждой задачи указывают важность (ожидаемый объем вклада в достижение целей компании, способность повысить ценность компании) по шкале от 1 до 5. Затем указывают легкость выполнения каждой задачи (время выполнения каждой задачи) по шкале от 1 до 5 (от максимально трудного до легкого). Различные задачи наносят на матрицу фокусировки, что помогает выделить приоритетные задачи.

Желательно измерять важность и легкость исполнения по объективным показателям: увеличение ценности или вклада в компанию. Легкость исполнения можно измерить, например, при помощи количества часов, затрачиваемых дефицитными ресурсами на производство товара или услуги.

Отдел информационных технологий крупной частной больницы являлся узким местом для многих задач. Каждый отдел и каждое отделение хотело разработки ряда информационно-технологических проектов (приложений). Руководство должно было расставить их по приоритетности. Легкость разработки оценивали при помощи количества человеко-часов, затрачиваемых узким местом — отделом разработки, а важность оценивали объемом вклада в прибыль больницы в течение следующих трех лет после внедрения проекта. В результате такой приоритизации из 1500 проектов и приложений, которые месяцами ожидали своей очереди в отделе информационных технологий, было выбрано 750 проектов и приложений. Как следствие, время ожидания их исполнения было значительно сокращено.

  • Применяйте конкретный вклад. Инструментом для ранжирования наиболее ценных продуктов, задач и клиентов является оценка их конкретного вклада в ценность компании.

Конкретный вклад — это вклад от производства продукта или услуги (решения задачи, привлечения клиента и др.) в расчете на единицу времени, который затрачивается ресурсом (узким местом) на производство этого вклада.

В процессе стратегического отбора рассчитываем конкретный вклад для каждого продукта, услуги, задачи или клиента. Затем отбираем позиции с самым большим конкретным вкладом до тех пор, пока мощность ограничения не будет полностью исчерпана. Конкретный вклад может помочь отделу продаж при принятии решения, на каких клиентах сфокусировать дефицитные ресурсы, — время сотрудников. Отдел маркетинга и отдел НИОКР могут использовать формулу конкретного вклада при принятии решения в отношении разработки нового продукта.

Следует обратить внимание, что использование метода «конкретного вклада» является верным и полным процессом для расстановки приоритетов (Geri и Ronen, 2005). Применение таблицы фокусировки — хорошая аппроксимация, если показатели результативности и эффективности сложно измерить количественно. В ситуации, когда таблица фокусировки и матрица фокусировки строятся на основании показателей эффективности, таких как вклад, с одной стороны, и часы работы, с другой стороны, построение графического изображения является важным этапом применения метода. Многие организации предпочитают выполнять стратегический отбор посредством таблицы фокусировки и матрицы фокусировки, поскольку графическое изображение облегчает принятие решения.

Таблица 54.1. Проекты по визуализационной диагностике

Проект Вклад ($, тыс.) Усилия, затрачиваемые на разработку (в человеко-годах) Конкретный вклад
($, тыс. на человеко-год)
Аппарат для КТ-сканирования 1 56 0,5 112,0
Магнитно-резонансная
томография 1
2470 1,0 2470,0
Аппарат для КТ-сканирования 2 345 5,0 69,0
Магнитно-резонансная
томография 2
1250 2,0 612,5

Отдел НИОКР фирмы, занимающейся электроникой и специализирующейся на технологиях визуализационной диагностики, рассматривал четыре проекта, которые представлены в табл. 54.1. На основании конкретного вклада приоритеты были расставлены следующим образом:

1) магнитно-резонансная томография 1;

2) магнитно-резонансная томография 2;

3) аппарат для компьютерно-томографического сканирования 1;

4) аппарат для компьютерно-томографического сканирования 2.

В крупных супермаркетах место на полках является ресурсным ограничением. При приоритизации продукции необходимо учитывать конкретный вклад продукта по отношению к занимаемому месту на полке с тем, чтобы максимизировать общий вклад в прибыль.

Частная больница специализируется на оказании хирургических услуг, где сторонние хирурги приводят сторонних пациентов. Операционная является системным узким местом. В течение нескольких лет считалось, что гинекологические хирургические процедуры являются наиболее выгодными для больницы. Был проведен анализ конкретного вклада при помощи схемы Парето, и операции ранжировали в порядке уменьшения конкретного вклада в расчете на час использования операционной (представлено на рис. 54.2). Как видно, наибольший конкретный вклад приносят операции по сосудистой хирургии, затем по нейрохирургии, ортопедии, ЛОР-органов и урологические. Гинекология находится только на шестом месте. Данный график может легко помочь больнице расставить приоритетность типов операций, на которых хотели бы сфокусироваться. В течение 18 месяцев использование операционной возросло на 17%, а прибыль больницы почти утроилась!

Рис. 54.2. Диаграмма Парето конкретного вклада

Эффект фирмы Мирабилис (Mirabilis)

Любое решение, принятое при помощи стратегического отбора, может быть сложным для лиц, принимающих решения. Принятие решения, что производить и на чем фокусироваться, всегда влечет за собой необходимость принятия дополнительного решения — от чего отказаться. Поскольку решение отбора принимается в условиях неопределенности, всегда существует сомнение в правильности оценки ожидаемого вклада и требуемых усилий. Всегда есть страх, что продукт, отвергаемый в процессе приоритизации, мог бы быть как случай с «Мирабилис». Mirabilis — маленькая израильская информационно-технологическая компания, которая разработала программное обеспечение ICQ и была продана компании AOL более чем за $400 млн. Но если бы продукт был, как у компании Mirabilis, то он был бы оценен с более высоким ожидаемым вкладом, что увеличило бы его конкретный вклад. Тот факт, что продукту не была присвоена более высокая ценность, указывает на наличие других продуктов, которые, вероятно, будут иметь больший успех на момент принятия решения.

Руководство компании должно обладать управленческой зрелостью для осознания, что не существует системы, способной выполнять все желаемые задачи. Если руководство не проведет приоритизации, она произойдет сама по себе — без учета ценности для организации.

Метод принятия глобальных решений

Конкретный вклад — только одна часть тактической и стратегической приоритизации и отбора задач, услуг или продуктов. Как мы увидим в главе 65, процесс принятия глобальных решений включает три этапа: принятие экономического решения с точки зрения руководителя организации; рассмотрение стратегических соображений и при необходимости изменение локальных показателей эффективности.

Принятие глобального экономического решения с точки зрения руководителя организации

Данный подход подразумевает оценку решения с глобальной точки зрения, рассматривая систему (организацию) как единое целое. Для этого может использоваться метод «конкретного вклада».

Рассмотрение стратегических соображений

Необходимо рассмотреть долгосрочные и другие стратегические вопросы, только после этого можно оценивать финансовые последствия решений по приоритизации задач, принятых на предыдущем этапе.

Если один или несколько вариантов в процессе приоритизации имеют косвенные маркетинговые последствия или более широкие стратегические последствия, необходимо включить в анализ их предполагаемый вклад и подготовить «мини-бизнес-план» для каждого такого варианта.

Изменение, при необходимости, локальных показателей эффективности

Временами локальные показатели эффективности могут препятствовать осуществлению правильной приоритизации. Например, существование приоритизации клиентов по локальному показателю объема продаж необходимо изменить на приоритетность в соответствии с расчетами по их «конкретному вкладу».

Устранение стратегических и фиктивных ограничений

Узкие места должны использоваться эффективно и результативно. Фиктивные и стратегические ограничения необходимо устранять. Фиктивное ограничение персонала, осуществляющего уборку в операционной, в примере, приведенном в главе 53, может быть незамедлительно устранено путем найма дополнительного персонала. Для обоснования данного решения не требуется привлечение экономиста для проведения анализа рентабельности.

Со стратегическими ограничениями работать несколько сложнее. Например, переработки (обычно требующиеся в конце квартала или в конце года) можно устранить путем привлечения в узкое место сотрудников из других подразделений.

Этап 5: подчинение системы ограничению

После фокусирования на ограничении (узком месте) необходимо разработать стратегию управления второстепенными ресурсами. Оставшиеся ресурсы должны служить и помогать узкому месту. В группе стоматологических клиник дантисты являются системным ограничением, поэтому все другие сотрудники (гигиенисты, ассистенты, секретарь) должны помогать дантистам.

Второстепенные ресурсы должны быть доступны для содействия системным ограничениям, особенно в пиковые периоды. Например, в пиковый туристический сезон взлетно-посадочные полосы в аэропорту являются узким местом. Все другие работники и менеджеры должны вносить свой вклад для эффективного использования взлетно-посадочных полос для обеспечения быстрых и безопасных взлетов и посадок.

Генри Форд (Henry Ford) предлагал клиентам модель «Т Форд» (Model T Ford) «в любом цвете, при условии, что он черный». Стратегия Генри Форда явилась результатом подчинения ограничению линии сборки, которая не могла удовлетворить рыночный спрос. Это было ресурсное ограничение. Для максимизации производительности компании Генри Форд решил не изменять модели в процессе производства. Данная стратегия обеспечила достижение цели максимизации прибыли и стоимости компании Ford Motor при помощи подчинения всей системы производству.

Упущением Генри Форда была приверженность своей стратегии даже тогда, когда новые конкуренты зашли на рынок и данное ограничение перешло в категорию рыночных ограничений. Это привело к спаду продаж и уменьшению занимаемой рыночной доли. Правильным шагом было бы осознание наличия рыночного ограничения и подчинение ему системы. Генри Форду следовало переключиться на производство различных машин, которые интересовали клиентов и предлагались конкурентами: различные стили, цвета или уровни комфортабельности.

При разработке нового ЛП фармацевтическая компания должна, скорее, руководствоваться рынком, чем инновациями во имя инноваций и престижа.

В операционной узким местом могут быть анестезиологи, медсестры или сама операционная. Руководство должно определить узкое место и подчинить ему другие ресурсы для обеспечения эффективного функционирования.

Как видно из примера выше, внедрение фазы подчинения может быть трудным в определенных случаях. Если узким местом является старший хирург, у нас не возникает проблем подчинения. Тем не менее в случаях, когда узким местом был анестезиолог, было сложно подчинить хирургов специфическому расписанию анестезиолога.

Дополнительные примеры:

  • смены технических специалистов отдела визуализационной диагностики необходимо планировать в соответствии с графиком старшего рентгенолога, если он является системным узким местом;
  • при осуществлении технического обслуживания приоритет следует отдавать узкому месту. При отказе узкого места все соответствующие сотрудники, осуществляющие техническое обслуживание и ремонт, должны отказаться от решения других задач и помочь в устранении проблемы узкого места, поскольку оно снижает эффективность всей системы;
  • выдача заданий для отдела обслуживания или разработок должна осуществляться в соответствии с темпом работы узкого места;
  • если для эффективного использования больничной лаборатории требуется одномоментное предоставление партий из ста образцов, то все отделения и отделы логистики должны подчиняться данному ограничению, даже если они предпочитают накапливать более крупные партии.

Механизмы подчинения

Второстепенные ресурсы можно подчинять ограничениям компании при помощи следующих механизмов: методами тактического отбора и «барабан-буфер-канат» (drum-buffer-rope — DBR).

Метод тактического отбора

Чтобы помочь системе функционировать максимально эффективно, ограничение также должно работать эффективно и результативно. Вся система подчиняется этому ограничению путем установления порядка подачи рабочих заданий в него. Это и есть метод тактического отбора, который означает контролируемую подачу задач (рабочих заданий) в систему, что подразумевает следующее.

  • Все рабочие задачи подаются для исполнения в узкое место только в установленном объеме, например, размер производственной партии (см. главу 60).
  • Для выполнения подаются только отобранные на этапе стратегического отбора задачи.
  • Задачи, которые не были отобраны лицом, проводящим отбор, не будут выполняться. Подача задач осуществляется только через отдел или сотрудника, ответственного за отбор («лицо, проводящее отбор»).
  • Все задачи (для отдела разработки, оказания медицинских услуг, производства) будут входить в систему с полным комплектом (см. главу 61).
  • Все задачи будут входить в систему в соответствии с графиком, который может быть установлен с помощью DBR-метода.
Метод «барабан–буфер–канат»

Этот метод изображен на рис. 54.3 и определяет график ввода задач в систему (Goldratt и Cox, 1992; Schragenheim и Ronen, 1990). Он подходит для систем здравоохранения, сферы обслуживания, производства, НИОКР.

Рис. 54.3. Метод «барабан–буфер–канат»

Специфические термины, используемые в названии метода, означают: термин «барабан» означает ритм, с которым задачи подаются в систему. Системное ограничение определяет темп, с которым задачи должны входить в систему и обрабатываться в ней. То есть темп барабана определяется темпом работы узкого места. В случае рыночного ограничения темп рыночного спроса задает темп работы для всей системы. Таким образом, темп подачи задач в систему будет регулироваться ограничением, а не второстепенными ресурсами (см. главу 58).

Буфер устанавливает контролируемое количество задач, которое необходимо накопить перед узким местом для обеспечения бесперебойного использования узкого места в полном объеме. Цель буфера — защитить систему от колебаний, которые возникают из-за некорректной работы и задержек в цепочке, питающей узкое место. Причинами таких колебаний могут быть:

  • прогулы рабочих;
  • технические проблемы и ошибки персонала в процессе предоставления услуг или в процессе производства;
  • низкое качество информации или материалов;
  • неявка пациентов в клинику или больницу;
  • задержка поставок сырья и компонентов.

Буфер гарантирует максимальную производительность узкого места, вне зависимости от влияния различных колебаний, обеспечивая непрерывность его функционирования. (Более подробно колебания описаны в главе 63). Размер буфера устанавливают исходя из времени использования узкого места. Для определения размера буфера надо знать время, которое необходимо для устранения последствий колебаний. Например, если 95% колебаний устраняются в течение четырех часов, то размер буфера устанавливается в соответствии с данным временным промежутком.

Обратите внимание, что также существует буфер излишков производства. В ситуациях, когда имеется физический поток материалов, как, например, в производстве или логистике, неверное функционирование системы может возникнуть и на этапах, идущих после узкого места. Для защиты результатов работ узкого места в таких ситуациях необходимо организовать дополнительные складские помещения для размещения результатов работ узкого места в целях обеспечения непрерывности работы. Такое складское помещение называют буфером излишков.

Термин канат означает «логистический канат», по которому передается информация о ситуации в буфере механизму тактического отбора для координации подачи заданий в узкое место. При уменьшении количества задач в буфере перед узким местом туда подаются дополнительные задачи.

Ниже приведены примеры использования метода DBR.

  • В ортодонтической клинике: ортодонты и административные сотрудники планируют визиты пациентов таким образом, чтобы ортодонты (узкое место) использовались в полном объеме, их время не тратилось впустую. Они создают буфер, равный приблизительно 15 минут ожидания пациента (примерно два ожидающих пациента). Если бы буфер был больше, пациенты бы жаловались на чрезмерно долгое время ожидания. В данной клинике каждый ортодонт (ограничение) работает одновременно в трех кабинетах. Пока он осматривает пациента в одном кабинете, два других кабинета выступают в качестве буфера, где пациенты ожидают осмотра. Помимо двух буферных комнат, еще два пациента ожидают в зале для ожидания. Все это составляет в среднем только 15 минут ожидания для пациентов, но гарантирует высокоэффективное использование ортодонтов.

Для снижения возможных колебаний прибытия пациентов сотрудники клиники обзванивают пациентов за день до запланированного визита для уточнения времени явки.

  • В операционной: поскольку продолжительность хирургических процедур четко не определена, необходимо составить график пациентов при помощи метода DBR. Барабаном является системное узкое место — темп выполнения хирургом операции. Буфером будут выступать пациенты, ожидающие в предоперационной палате. Когда пациента привозят в операционную, канат подает сигнал отделению о необходимости отправки следующего пациента. В случае короткой операции размер буфера необходимо устанавливать во временном измерении (например, буфер в 30 минут или один час). Размер буфера зависит от степени колебаний системы.
  • В аэропортах: в аэропортах узким местом являются взлетно-посадочные полосы. Для обеспечения максимального использования их мощности прибывающие самолеты кружат над аэропортом и выступают в качестве буфера. Размер буфера будет, конечно, устанавливаться с учетом соображений безопасности. Когда буфер полон, приближающееся воздушное судно получает инструкцию снизить скорость приближения, кружить по более широкой траектории или, в экстремальных ситуациях, направляться в другие аэропорты. Командно-диспетчерский пункт управления полетами несет ответственность за отбор и приоритизацию. Когда самолет приземляется, он незамедлительно направляется на боковые посадочные полосы, чтобы позволить другому самолету приземлиться, после чего следующий самолет входит в буфер.
  • В отделах продаж: в многонациональной компании каждый сотрудник отдела продаж несет ответственность за 40 действующих клиентов и сотню новых потенциальных клиентов. Компания начала применять механизм DBR для планирования работы персонала отдела продаж. Сегодня они работают сфокусированно, при этом размер буфера устанавливается на основании подхода «десять плюс десять»: каждый сотрудник отдела продаж отвечает за управление и сохранение десяти имеющихся клиентов и за привлечение десяти потенциальных новых клиентов.

Этап 6: расширение и устранение ограничения

До этого момента предыдущие пять этапов управления ограничениями касались повышения производительности конкретной системы без внесения изменений в саму систему. Теперь пришло время поговорить о структурных изменениях системы для увеличения фактической мощности узкого места. Увеличение этой мощности повысит пропускную способность всей системы.

Расширения и устранения ограничения можно достичь двумя путями.

  • При помощи капитальных вложений.
  • Без привлечения инвестиций, путем применения механизма разгрузки.

Расширение путем капитальных вложений

Эффективного увеличения мощности ограничения путем приобретения дополнительных ресурсов можно достичь одним из следующих способов.

  • Прием на работу дополнительных сотрудников.
  • Покупка дополнительного оборудования.
  • Введение дополнительных рабочих смен.
  • Переработки имеющихся сотрудников.
  • Привлечение субподрядчиков.
  • Аутсорсинг услуг.
  • Привлечение дистрибьюторов и розничных продавцов для осуществления продаж.

В хирургическом отделении больницы узким местом были консультирующие хирурги. Руководство приняло решение принять в штат несколько отставных хирургов (которые больше не оперируют, но имеют прекрасные навыки диагностики) для расширения ограничения системы.

У крупной HMO было множество судебных разбирательств по искам о профессиональной небрежности. Ее собственный юрисконсультант стал узким местом, поэтому компания начала пользоваться услугами сторонних юридических фирм.

Разгрузка путем использования имеющихся ресурсов

Процесс разгрузки включает передачу части работы ограничения второстепенным ресурсам, обладающим избыточной мощностью. С точки зрения системы не важно, будут ли такие ресурсы выполнять задачу узкого места с более низким темпом, чем само узкое место. Важно, что они вносят вклад в общую пропускную способность компании. В некоторых случаях разгрузка достигается при помощи структурирования процессов таким образом, что часть работы может быть передана менее квалифицированному персоналу.

Разгрузка: снятие нагрузки с узкого места путем передачи части рабочей нагрузки второстепенным ресурсам.

Во многих клиниках HMO команды врачей и медицинских сестер высшей квалификации формируются таким образом, чтобы врачи могли передать некоторые из своих задач медсестрам.

В крупной HMO старший вице-президент должен был подписывать каждую заявку на проведение операции в больницах, с которыми у HMO не было соглашений. Старший вице-президент был узким местом, став причиной задержек, что в результате привело к нежелательным исходам у пациентов и возникновению судебных исков. Он должен был проверять необходимость хирургической операции, обоснованность ее проведения в конкретной больнице, а также определять уровень оплаты со стороны HMO. Уровень квалификации старшего вице-президента не имел равных, и он стал на самом деле дефицитным ресурсом.

Разгрузка была достигнута путем обучения нескольких административных и других сотрудников выполнению его задач. Выяснилось, что около 25% заявок были стандартными; процесс их одобрения был структурирован и стал простым и ясным. Даже при том, что на обработку каждой такой заявки у нового сотрудника уходило больше времени, чем у опытного специалиста, передача данных вопросов другим сотрудникам освободила 15% его времени. Это привело к сокращению сроков одобрения заявок и повысило пропускную способность системы ( см. Eden и Ronen, 1993).

Ниже приведены дополнительные примеры разгрузки.

  • Стоматолог-гигиенист уменьшает нагрузку дантиста, выполняя некоторые его задачи.
  • В супермаркете во время пиковой нагрузки узким местом является количество кассиров. Добавление упаковщиков на каждую кассу позволит передать выполнение некоторой части работы кассиров менее дорогостоящим ресурсам.
  • В университетских больницах аспиранты и помощники лаборантов разгружают профессоров и старших научных сотрудников, которые выполняют и клиническую, и академическую работу.
  • Во многих сложных операциях начало и окончание операции («зашивание») выполняют младшие хирурги.

Этап 7: если ограничение устранено, возврат к этапу 3

Если ограничение устранено, необходимо вернуться к этапу определения нового системного ограничения и не позволить инерции стать системным ограничением. В системе всегда имеется ограничение (узкое место). Задача — определить ограничение, управлять им, устранить его и начать работать с новыми ограничениями, которые могут появиться в другом месте. Двигаясь от ограничения к ограничению, мы повышаем производительность системы. На рис. 54.4 представлен процесс улучшений в хирургическом отделении больницы.

Рис. 54.4. Постоянные улучшения в хирургическом отделении

В рутинных процессах ограничения являются довольно стабильными. В новых проектах, компаниях ограничения изменяются быстро и узкие места могут перемещаться из одного места в другое.

Управленческая инерция может наносить вред деятельности организации. Организация, привыкшая к тому, что ограничение находится в одном месте, временами может продолжать вести себя так, как будто ограничение все еще остается там же, даже если благодаря предпринятым улучшениям это ограничение было устранено или появилось новое — в другом месте.

Приведенный выше пример с Генри Фордом это демонстрирует. Хотя ресурсное ограничение на линии сборки было устранено и перешло в категорию рыночного ограничения, руководство компании Ford Motor продолжило по инерции фокусироваться на эффективном использовании внутренних ресурсов и не рассматривало рынок в качестве системного ограничения.

В ED узким местом были рентгенологические исследования. Используя имеющееся оборудование и устраняя некоторые стратегические ограничения, руководство смогло организовать две рентгеновские комнаты следующим образом. Они разделили пациентов, которым требуется рентгенологическое исследование, на две группы — ходячие и лежачие пациенты. Пациенты, которые сами могли ходить, просто приходили в указанную рентгеновскую комнату без какой-либо помощи. Вторая рентгеновская комната была отведена лежачим пациентам, которых привозили в комнату на специально закупленных кроватях-каталках, не требовавших перекладывания пациентов на рентгенологический стол. Таким образом ограничение было устранено.

Другим ограничением была нехватка квалифицированных консультирующих хирургов в ED. Консультанта приглашали для предоставления консультации только тогда, когда консультация требовалась по крайней мере двум или трем пациентам (конечно, за исключением экстренных случаев). Было принято решение назначить специального хирурга, который постоянно находился бы в ED. После того как ограничение, которым являлся консультирующий хирург, было устранено, система столкнулась со стратегическим ограничением в процессе выписки пациентов. Команда, состоящая из медсестер, врачей и администраторов, решила данную проблему путем изменения процесса выписки. Все данные действия значительно (на 40%) снизили среднее время ожидания.

«Проклятие благословения»

Использование техник, описанных в данной книге, таких как управление ограничениями, часто приводит к быстрому повышению пропускной способности, существенному снижению времени реагирования системы на потребности клиентов и улучшению качества. В результате таких улучшений организация обычно становится более привлекательной для пациентов, возрастает спрос на ее услуги или продукцию. Неосторожное руководство может взять на себя обязательства, превышающие новую фактическую мощность организации. Это может привести к задержкам в оказании помощи пациентам, операционным трудностям и серьезному удару по только что возросшей репутации. Данное явление называется «проклятием благословения», поэтому организация должна внимательно относиться к балансу спроса и мощности.

Резюме главы

Управление ограничениями — это наиболее продвинутая на сегодняшний день теория управления. Она путем фокусировки на узких местах и других ограничениях существенно увеличивает пропускную способность системы за короткий период времени. Эта методика позволяет существенно повысить эффективность продаж, маркетинга, оказания услуг, исследований и разработок с использованием имеющихся ресурсов. В следующей главе продемонстрируем, как использовать теорию ограничений в условиях рыночных ограничений.