Управление ограничениями. Ключевые этапы реализации теории ограничений

Цели: 1) как сделать больше с имеющимися ресурсами, используя подход теории ограничений; 2) как определить различные ограничения.

Управление ограничениями — инновационный и эффективный подход к управлению, разработанный Голдраттом и Коксом (Goldratt и Cox, 1992). Он стал управленческим прорывом. За последние 15 лет применение данного подхода привело к прорывным улучшениям в тысячах организаций по всему миру. Положения теории управления ограничениями базируются на таком методе, как линейное программирование (Ronen и Starr, 1990). Методом управления ограничениями пользуются удовлетворители (см. главу 51).

Процесс управления ограничениями реализуется в семь этапов. Первые три этапа этого процесса описаны далее в настоящей главе, оставшиеся — в следующих главах.

1. Определение цели системы.

2. Установление показателей, характеризующих деятельность организации на глобальном уровне.

3. Определение системного ограничения.

4. Принятие решения по использованию ограничения в своих интересах; устранение фиктивных и стратегических ограничений.

5. Подчинение системы ограничению.

6. Расширение и устранение ограничения

7. Если ограничение устранено, возврат к этапу 3. Не позволяйте инертности стать системным ограничением.

Этап 1: определение целей системы

Цель организации имеет первостепенное значение, поскольку ей необходимо руководствоваться при принятии каждого решения или выполнении любого действия в организации. Как только цель определена, каждый сотрудник в организации должен оценивать свои действия на предмет соответствия ей. К сожалению, этой важной области не уделяется достаточно внимания.

Цель — это то, к чему мы стремимся, но никогда не можем достичь: например, достичь максимальной ценности, не иметь несчастных случаев или случаев возникновения внутрибольничных инфекций. Цель коммерческой организации — повысить ее ценность для акционеров. В качестве первого приближения к достижению цели коммерческой организации можно говорить о максимальном денежном потоке или максимальной прибыли в долгосрочной перспективе: говоря простым языком — «делать больше денег сейчас и в будущем» (Goldratt и Cox, 1992). Очевидно, что такая цель может поддерживаться в долгосрочной перспективе, только если учитываются интересы рабочих, поставщиков, клиентов и общества.

В некоммерческой организации цель определяется ее миссией. Например, максимизировать качество медицинских услуг при имеющихся бюджетных ограничениях. В общественно значимых организациях может быть несколько целей или сложные цели. Например, цели дорожной патрульной полиции — предотвратить дорожно-транспортные происшествия и улучшить автомобильный поток. Процесс определения цели (-ей) некоммерческой организации крайне важен, даже если он занимает много времени.

Обдумайте цели ED в больнице. Возможны два подхода к управлению потоками пациентов: первый — принятие быстрого решения о приеме или выписке, второй — проведение всестороннего диагностического обследования. Данные две цели фактически противоречат друг другу.

При определении цели какого-либо подразделения в организации важно обеспечить ее согласованность с общей целью организации. Отсутствие такой согласованности может легко привести к субоптимизации.

Медицинский отдел крупной HMO определил свою цель как оказание высококачественной МП. Одной из общих целей HMO было уменьшение стоимости жизненного цикла лечения пациентов. Соответственно, цель медицинского отдела была изменена на оказание надлежащих профилактических услуг, которые улучшат общее состояние здоровья и приведут к сокращению затрат в долгосрочном периоде.

Руководитель хирургического отделения в крупной больнице принял решение о внедрении редкой и сложной хирургической процедуры для повышения престижа больницы тогда, когда главный конкурент уже выполнял такие процедуры. Новое начинание привело к увеличению длительности ожидания более стандартных процедур, что снизило качество оказания медицинских услуг пациентам и прибыль больницы.

Этап 2: установление показателей глобальной эффективности

Для оценки деятельности руководства и того, помогает ли она достичь целей организации на глобальном уровне, сначала необходимо установить определенные показатели. Глобальные показатели — ориентир, который указывает направление движения к цели. Для коммерческой организации это ценность компании, которая определяется текущей стоимостью денежного потока, и показатели добавленной стоимости, описанные в главе 67. Иногда сложно увидеть связь между решениями руководителей среднего звена и названными глобальными показателями, поэтому требуются дополнительные показатели или индикаторы.

Не существует какого-то одного идеального показателя для оценки деятельности организации, который, кроме подтверждения улучшения, демонстрирует достижение ее целей. Тем не менее мы можем определить шесть основных показателей, каждый из которых измеряет различные аспекты: пропускная способность (ThroughputT), операционные затраты (Operational Expense – OE), товарно-материальные запасы (Inventory — I), время реагирования (Response Time — RT), качество (Quality — Q) и выполнение задачи в установленный срок (Due Date Performance — DDP). Данные показатели используются для управленческого контроля, премирования должностных лиц и сотрудников, а также для принятия решений. Вглаве 62 они описаны более подробно.

При постановке задач также используют показатели. Как правило, они должны иметь количественно выраженное значение, отражающее деятельность в данном направлении. В отличие от цели, задачи необходимо определять таким образом, чтобы они были достижимыми.

Этап 3: определение системного ограничения

Философия управления ограничениями основана на определении причин, которые сдерживают систему и не дают ей достичь своей цели. Концепция, лежащая в основе данного подхода, уникальна, поскольку она не предполагает поиска факторов, которые могут помочь улучшить эффективность системы, а направлена на поиск факторов, которые ограничивают ее эффективность. Надо задать вопрос: «Что останавливает систему?» или «Что не дает системе достичь цели?»

Ограничение: любой важный фактор, который не дает организации достичь ее цели (-ей).

В каждой системе есть ограничения. Всегда существует то, что не позволяет достичь целей. Если бы у организации не было ограничений, система достигла бы безграничной эффективности. Типы ограничений:

  • ресурсные ограничения;
  • рыночные ограничения;
  • стратегические ограничения;
  • фиктивные ограничения.

Ресурсные ограничения

Ресурсное ограничение является системным ограничением (примечание редактора — кадровые, материально-технические ресурсы, информационные, финансовые ресурсы). Если бы мощность ограничивающего ресурса была больше, можно было бы увеличить пропускную способность системы и приблизить цель.

Ресурсные ограничения (или узкое место, или «бутылочное горлышко»): настолько интенсивно используемый ресурс, что он не может выполнять все порученные ему задачи. Это ресурс, который ограничивает эффективность всей системы.

На рис. 53.1 представлены примеры различных управленческих систем, включая медицинскую. Схематичный трехэтапный процесс может отражать различные рабочие процессы.

Рис. 53.1. Системные процессы

В процессе, изображенном на рис. 53.2, пациент должен обслуживаться в каждом из трех отделений, начиная с отделения 1 и заканчивая отделением 3. Отделение 2 — ресурс, являющийся системным ограничением, поскольку он может обрабатывать только 50 пациентов в день, в то время как рынок требует обрабатывать 300 пациентов в день. Отделение 2 — ресурс, который определяет, что производительность всей системы максимально составит 50 пациентов в день. Отделения 1 и 3, даже если они не могут удовлетворить полной суточной потребности, не ограничивают производительность системы и, таким образом, не рассматриваются как системные ограничения.

На примере, показанном на рис. 53.2, можно показать, что:

  • в системе есть ресурсное ограничение;
  • отделение 2 является системным узким местом.

Необходимо обратить внимание, что, если повысить мощность отделений 1 и 3, производительность (мощность) всей системы не изменится. С другой стороны, повышение производительности отделения 2 повысит производительность всей системы. Узкое место, отделение 2, определяет производительность всей системы и его необходимо рассматривать как «курицу, несущую золотые яйца» данной организации. Потерянный час в узком месте является потерянным часом для всей системы (Goldratt и Cox, 1992). Необходимо рассматривать узкое место как «печатный денежный станок» организации: чем выше его использование, тем выше производительность всей системы.

Рис. 53.2. Система с ресурсным ограничением

Узкие места существуют во всех сферах жизни.

  • В операционной одной больницы узким местом был хирург; в другой больнице это был анестезиолог; в третьей больнице узким местом была сама операционная.
  • В ED больницы узким местом был врач неотложной помощи.
  • В специализированной клинике узким местом была дорогостоящая технология (сканер для позитронно-эмиссионной томографии).
  • Для сети автомобильных дорог узким местом является перекресток.
  • В супермаркете узким местом может быть кассир или место на прилавке.
  • В офисе по обработке претензий по страховым случаям узким местом может быть юрист, который должен одобрять каждое урегулирование претензии.
  • В аэропорту во время пиковой нагрузки узким местом является взлетно-посадочная полоса.
  • В амбулаторном отделении крупной HMO узким местом являются терапевты.
  • В акушерско-гинекологическом ED узким местом была визуализационная диагностика; в другой больнице узким местом был лечащий хирург.

Мы можем определить несколько ситуаций, в которых в организациях имеются узкие места.

Нехватка критических ресурсов

Ресурсным ограничением (узким местом или внутренним ограничением) может быть конкретный сотрудник, группа сотрудников или нехватка оборудования, которые делают такое ограничение системным. Например, высококвалифицированный хирург в больнице, прибор для проведения магнитно-резонансной томографии в больнице, персонал по уборке операционных, механики пит-стопа на автомобильной гонке или модем в сетях передачи данных. Сложно устранить узкое место просто путем добавления ресурсов, потому что могут потребоваться значительные капиталовложения или долгий период обучения персонала, если узким местом являются высококвалифицированные сотрудники.

Постоянные узкие места

В следующих ситуациях имеется постоянное ресурсное ограничение и постоянное узкое место.

  • Дорогостоящий ресурс всегда находится в состоянии постоянного узкого места. У некоторых врачей имеется редкий и уникальный профессиональный опыт и знания. Они быстро становятся внутренним узким местом из-за спроса на их услуги. Аналогичная ситуация со старшими партнерами в юридических или бухгалтерских фирмах.
  • Анестезиологи часто являются узким местом во многих клиниках в связи с их дефицитом.
  • Сотрудники отдела продаж и маркетинга являются узкими местами в своих системах. Потенциальный спрос на специалистов продаж определяется их востребованностью при взаимодействии с имеющимися и потенциальными клиентами, присутствием на встречах, на торговых выставках и ярмарках. Спрос практически бесконечен в сравнении с возможностями специалистов отдела продаж, поэтому они постоянно являются узким местом (Pass и Ronen, 2003).
  • На сотрудников отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) очень высокий спрос, который определяется их способностями, талантом и компетенциями. Спрос на их услуги обусловлен новыми заказами клиентов, идеями самих сотрудников компании или отдела НИОКР, а также постоянным запросом на изменения и улучшения от сотрудников отдела.
  • Стоматологи также часто являются постоянным узким местом в стоматологических клиниках.
Ресурсные ограничения в периоды пиковой нагрузки

В отличие от ситуации постоянной нехватки критических ресурсов, ограничения в периоды пиковой нагрузки временные. В другое время они не являются системным узким местом (Ronen, Coman и Schragenheim, 2001).

Данная ситуация возникает, например, в больнице в ED во время несчастного случая с большим количеством жертв, со столиками в ресторане в пиковое время, с сотрудниками, подготавливающими налоговую отчетность во время отчетного периода, и т.п. В таких системах есть ресурсы, которые находятся в избытке большую часть времени и в дефиците в пиковое время. В этом случае менеджеры должны применять два вида стратегии: одну — на время избыточности ресурсов, другую — на время пикового спроса. Хорошее управление такими ситуациями требует, помимо прочего, дифференциации цен на товары и услуги в соответствии с разными периодами спроса. Вопрос управления в пиковое время подробно рассмотрен в главе 55.

Сезонность

Некоторые примеры управления пиковыми периодами связаны с сезонностью, когда спрос существенно отличается в разные сезоны. Это частный случай управления пиковыми периодами. Во время зимнего сезона, например, есть пик, вызванный частыми случаями гриппа, который требует создания особых условий в ED и в терапевтическом отделении, а также обеспечения достаточного количества вакцин против гриппа и соответствующих ЛП.

Отдельные признаки ресурсных ограничений

Даже фирмы с избыточными мощностями периодически сталкиваются с нехваткой критических ресурсов в связи с непредвиденными обстоятельствами, такими как стихийные бедствия, поломка оборудования или трудовые конфликты.

Указанные выше ситуации демонстрируют необходимость разработать метод принятия решений для среды с ресурсными ограничениями как постоянными, так и временными.

Следует отметить, что необходимо четко определить ограничение. Нехватка высококвалифицированного персонала не представляет собой ограничение операционной. Определение должно быть более конкретным. Например, надо точно знать, какой именно ресурс в дефиците — хирурги, анестезиологи, медсестры, хирургические наборы или сама операционная. Контрольный тест для определения ограничения — тест «больше или меньше». Необходимо ответить на вопросы: «если бы мы могли увеличить мощность ресурса, увеличится ли пропускная способность всей системы», «если мы снижаем мощность данного ресурса, снизится ли пропускная способность системы»? Если ответ «да», данный ресурс является системным узким местом.

Рыночные ограничения

Рыночное ограничение — ситуация избыточной мощности производства товаров или предоставления услуг, когда предложение превышает спрос. В такой ситуации возникает необходимость повышения спроса. Сходной является ситуация, когда недоступность материалов или компонентов ограничивает систему. Это также пример рыночного ограничения, если речь идет о рынке таких материалов или компонентов.

Рыночное ограничение: ситуация, когда рыночный спрос меньше производственной мощности каждого ресурса. Таким образом, рыночный спрос является ограничением, которое не дает системе достичь своей цели.

Разберем пример, приведенный на рис. 53.2, и изменим рыночный спрос с 300 пациентов до 25 пациентов, как показано на рис. 53.3. Рынок ограничивает систему и не дает ей достичь своей цели. Каждый из трех ресурсов имеет избыточную мощность. Данная ситуация называется «рыночное ограничение», «избыточная мощность» или «внешнее ограничение». Для проверки, что верно определен рынок в качестве системного ограничения, необходимо сделать контрольный тест: «если увеличится рыночный спрос, сможет ли система увеличить пропускную способность?»

Рис. 53.3. Система с рыночным ограничением

Если ответ «да» (как в данном случае), то рынок на самом деле является системным ограничением. Большинство производственных организаций и организаций, оказывающих услуги, сегодня сталкиваются с ситуацией, когда рынок является ограничением, главным образом, по причине глобальной конкуренции. Только некоторые организации могут позволить себе находиться в ситуации, когда внутреннее ограничение заставит их отказаться от удовлетворения имеющегося спроса из-за нехватки ресурсов. Это будет обсуждаться далее вглаве 67.
В сфере здравоохранения мы сталкиваемся и с ресурсными, и с рыночными ограничениями.
В больнице, например, операционная может быть узким местом, в то время как терапевтическое отделение может иметь избыточную мощность (рыночное ограничение). В то же время в больничной лаборатории может быть рыночное ограничение после 3 ч дня из-за низкого спроса на проведение исследований.

Стратегические ограничения

Стратегическое ограничение не дает системе достичь ее цели. Ненадлежащая стратегия является системным ограничением. Каждая организация должна определить стратегию в важных областях. Стратегия, которая была надлежащей в предыдущие годы, может стать стратегическим ограничением при изменении окружающей деловой среды. В иных ситуациях узкий (локальный) взгляд может стать причиной стратегического ограничения, которое приводит систему к субоптимизации.

Стратегические ограничения: принятие ненадлежащей стратегии, которая ограничивает эффективность системы и достижение целей и которая может двигать организацию в направлении, противоположном от ее целей (также известны как провалы стратегии).

Страховые компании возмещают больнице расходы на лечение пациента в соответствии с продолжительностью госпитализации данного пациента. Данная стратегия приводит к недостатку мотивации рано выписывать пациентов, что, в свою очередь, приводит к более продолжительной госпитализации, которая повышает частоту случаев возникновения внутрибольничных инфекций. Очевидно, что это работает против цели больницы, то есть предоставления высококачественной МП максимальному количеству пациентов.

Директор больницы в попытке сократить расходы принимает решение запретить любую сверхурочную работу для всех сотрудников больницы (и для узких мест, и для не узких). Данная мера приводит к ограничению количества пациентов, которых можно было бы прооперировать за сутки, увеличению времени ожидания пациентами операции. Это вынуждает их обращаться в другие больницы, а также приводит к нежелательным последствиям для некоторых из них. Очевидно, что данное решение является стратегическим ограничением, которое работает против целей больницы.

Отдел закупок крупной HMO выдает своим сотрудникам инструкции не размещать никаких заявок на покупку расходных материалов, начиная с 25 числа до конца месяца. Такая стратегия направлена на уменьшение расходов и может быть целесообразна, когда организация хочет приобрести какое-либо дорогостоящее основное средство (из группы А схемы Парето). Но при этом покупка недорогих товаров, таких как канцелярские принадлежности и т.п., тоже откладывается, что может нанести вред организации из-за задержки в оказании некоторых услуг пациентам.

Ниже приводятся еще примеры стратегических ограничений.

  • Страховые премии и тарифы, которые оцениваются только по количеству случаев, также представляют собой стратегические ограничения. Они могут привести к увеличению пропускной способности без учета качества или спроса на определенные услуги.
  • Установка стандартов может привести к тому, что у сотрудников не будет стимулов превысить его, они будут удовлетворены уже при достижении этого стандарта.
  • Продолжение инвестирования в провальный проект только потому, что уже до этого были вложены большие средства, также является недостатком стратегии.
  • Повсеместное сокращение персонала на 10% является стратегическим ограничением, которое может иметь обратный эффект для организации.

Стратегия, которая однообразно применяется по всей организации, также может являться стратегическим ограничением. Что верно для одного отделения, может быть неверно для другого. Необходимо дифференцированное управление. Частым стратегическим ограничением является использование локальных показателей эффективности или показателей, которые не согласуются с целью всей организации (см. главу 62). Применение к людям, подразделениям или процессам ненадлежащих показателей для оценки деятельности приводит к принятию неверных решений и препятствует достижению целей.

Чтобы удостовериться, что верно определено стратегическое ограничение, можно использовать контрольный тест: «если бы мы могли устранить стратегическое ограничение, то могли бы мы повысить пропускную способность и увеличить ценность фирмы?» Если ответ «да», то имеется стратегическое ограничение, которое является системным.

Фиктивные ограничения

Фиктивное ограничение существует, если пропускная способность системы ограничивается из-за ресурса, стоимость которого несущественна.

Фиктивные ограничения: ситуация, когда системным узким местом является относительно дешевый в сравнении с другими ресурс системы.

В больнице операционная, используемая для коронарографии, не позволяет обеспечивать установленный для нее график процедур. Тщательный анализ показал, что имеются все необходимые ресурсы — хирурги, рентгенологи, медсестры, хирургические наборы и т.п. Несмотря на наличие сотрудников операционной, были периоды, когда операционная не использовалась. Выяснилось, что периоды простоя возникали в результате ожидания уборки операционной между процедурами. Проблема возникла в результате желания руководства сократить затраты на уборку. Изначально в каждой смене было два сотрудника, проводящих уборку: один был в операционной, другой — в палате интенсивной терапии. Анализ работы показал, что рабочее время каждого сотрудника, осуществляющего уборку, использовалось только на 40%. Это не устроило руководство и одного уборщика уволили, а обязанности по уборке и операционной, и палат интенсивной терапии переложили на второго уборщика. Когда уборка требовалась в операционной, уборщик как раз был занят в палатах интенсивной терапии, и наоборот. Недорогой ресурс — уборщик — стал системным ограничением, что привело к снижению производительности и пропускной способности операционной.

В терапевтическом отделении образцы крови для анализа помещали в специальные лотки для транспортировки в лабораторию. Нехватка лотков вызвала задержку в заборе образцов крови у пациентов, что привело к задержке получения результатов, что, в свою очередь, вызвало задержку лечения или выписки пациентов. Недорогой ресурс — лотки — не позволял отделению работать эффективно.

В ED была нехватка административного персонала для выписки пациентов (перевода в другие отделения или выписки из больницы), что привело к задержке выписки пациентов и переполнению отделения. Административный персонал — относительно недорогой ресурс в сравнении с врачами и медсестрами.

Нехватка телефонных линий, факсимильных аппаратов, копировальной бумаги, принтеров, цифровых термометров, тонометров и т.п. — все это фиктивные ограничения. Это относительно дешевые ресурсы в сравнении со стоимостью других ресурсов и в сравнении с возможным снижением пропускной способности.

Для определения, что фиктивное ограничение является системным ограничением, надо применить контрольный тест: «если бы мы могли устранить фиктивное ограничение, могли бы мы увеличить пропускную способность и ценность компании?» Если ответ «да», то фиктивное ограничение на самом деле является системным ограничением.

Инструменты для определения ограничений в системе здравоохранения

Ограничение можно определить несколькими способами.

  • Расспросить сотрудников на местах. Работники на местах знают ситуацию, их опыт и интуиция обычно помогают определить узкое место.
  • Провести обход рабочей зоны. Обход рабочей зоны также помогает определить узкое место. Это обычно место, где накапливаются пациенты, материалы или документы.
  • Расспросить вечерних уборщиков. Они обычно знают, где скапливаются товарно-материальные запасы или документы.

Ниже описано несколько методик по определению ограничений.

  • Разработка схемы организации производственного процесса.
  • Анализ времени.
  • Анализ нагрузки.
  • Разработка диаграммы затрат на использование [соst utilization diagramCUT)].

Схема организации производственного процесса

Схема организации производственного процесса — базовая блок-схема для описания работы системы (см. рис. 53.4). На ней отображены этапы процесса и точки принятия решений. Чтобы облегчить определение узкого места, рекомендуется упростить схему организации производственного процесса (от восьми до двенадцати этапов) для отражения только основных этапов, игнорируя несущественные и «необычные» этапы.

Рис. 53.4. Схема организации производственного процесса

Рекомендуется, чтобы каждый этап производственного процесса включал следующие два измерения времени:

1) время фактического выполнения этапа, или чистое время;

2) общее время, которое включает время фактического выполнения этапа и время ожидания.

Базовая схема организации производственного процесса может быть расширена до двумерной схемы организации производственного процесса, которая представляет различные подразделения организации со своими задачами (см. рис. 53.5). Она важна для понимания связей внутри организации и является простым наглядным пособием для понимания производственного процесса. Составление схемы организации производственного процесса помогает сотрудникам по-новому взглянуть на свою работу, которая многие годы была для них рутиной. Возможно, что уже при составлении схемы организации производственного процесса сотрудник сможет определить системное узкое место.

Рис. 53.5. Двумерная схема организации производственного процесса

Анализ времени

Анализ общего времени на прохождение типового субъекта (пациента, записи, продукта, клиента, партии и т.д.) через систему позволяет определить место, где затрачивается самое большое количество времени. Такое место может быть системным ограничением. Обычно много времени занимает ожидание перед ограничением. Например, этап 8 на рис. 53.5 имеет самую длительную (общую) продолжительность, равную 34 ч, и, следовательно, является системным ограничением.

Анализ нагрузки

Анализ нагрузки (загрузки производственных мощностей) — простой и понятный инструмент для определения системного узкого места, являющегося, как правило, наиболее часто используемым ресурсом. Для определения нагрузки на ресурсы необходимо сначала проверить некоторые данные.

  • Общее количество человеко-часов во время анализируемого периода времени.
  • Общая запланированная работа: количество единиц, которые мы планируем сделать (предоставить услуг, произвести товаров и т.д.) с указанием их количества по типу клиентов, видам продукции, заданий на НИОКР или других показателей.
  • Таблица, описывающая выраженное в человеко-часах усилие, которое каждый ресурс должен вложить в каждый продукт, клиента, разработку и т.д.

Производитель хирургического оборудования получает много заказов на хирургические наборы, вопрос состоит в его возможности выполнить весь заказ. Ежемесячно в распоряжении производителя находятся 190 человеко-часов. Заказ на следующий месяц состоит из 100 наборов типа A, 50 наборов типа B, 25 наборов типа C и 200 наборов типа D. У компании четыре производственные площадки. В табл. 53.1 указано количество человеко-часов, требуемых для сборки каждого типа набора на каждой площадке.

Таблица 53.1. Количество человеко-часов на единицу на площадке

Количество человеко-часов на хирургический набор
Хирургический
набор
Площадка 1 Площадка 2 Площадка 3 Площадка 4
A 0,60 0,15 0,73
B 0,35 0,72 1,18 0,50
C 1,60 1,36 2,56
D 0,20 0,06 0,44 0,41

При анализе нагрузки умножаем количество человеко-часов, требуемое для сборки каждого набора, на количество наборов (табл. 53.2). Затем надо сложить все человеко-часы, вложенные ресурсом в различные наборы, и разделить на общее количество человеко-часов в месяц: 190. Анализ нагрузки показывает, что площадка 3 не может выполнить все возложенные на нее задачи для удовлетворения рыночного спроса. Это наиболее интенсивно используемая площадка, и, значит, она представляет собой системное ограничение.

Таблица 53.2. Анализ нагрузки

Хирургический набор Количество Площадка 1 Площадка 2 Площадка 3 Площадка 4
A 100 100 × 0,60 = 60 100 × 0,15 = 15 100 × 0,73 = 73
B 50 50 × 0,35 = 17 50 × 0,72 = 36 50 ×1,18 = 59 50 × 0,50 = 25
C 25 25 × 1,60 = 40 25 × 1,36 = 34 25 × 2,56 = 64
D 200 200 × 0,20 = 40 200 × 0,06 = 12 200 × 0,44 = 88 200 × 0,41 = 82
Итого часов 157 63 254 171
Нагрузка, % от 190 человеко-часов 83 33 134 90

Применение диаграммы «затраты на использование» для определения ограничений

CUT — простой графический инструмент, позволяющий по каждому из ресурсов сравнить степень его использования (или загрузки) с затратами на него. Впервые был разработан для анализа компьютерных систем организации (Borovitz и Ein-Dor, 1977), позже адаптирован для анализа системных ограничений (Ronen и Spector, 1992). В этой столбиковой диаграмме высота столбика каждого ресурса показывает его использование (от 1 до 100%), а ширина — относительную стоимость, которую можно определить несколькими способами.

  • На основании маржинальной стоимости каждого из ресурсов. Она рассчитывается путем деления изменения в себестоимости производства на изменение в количестве произведенных единиц ресурса (при принятии решения об увеличении или убавлении единиц продукции). Это может быть добавление сотрудника на производственную площадку или добавление оборудования. Это рекомендуемый подход для применения CUT.
  • На основании общей стоимости каждого ресурса.
  • На основании амортизации каждого ресурса.
  • На основании относительной стоимости, полученной в результате субъективной оценки людей, составляющих схему. Данный подход отражает субъективный взгляд на относительную стоимость или относительный дефицит ресурсов.

Обращаем внимание, что порядок столбцов на горизонтальной оси не важен. При анализе последовательного процесса можно расположить столбцы в соответствии с последовательностью использования ресурсов в данном процессе. Для понимания ценности CUT рассмотрим процесс, отображенный на рис. 53.6. Рассмотрим нагрузку и ресурсные затраты различных отделений (табл. 53.3). CUT на рис. 53.7 основана на указанных выше данных. Она показывает, что узким местом является отделение Е и что в других четырех отделениях отсутствуют проблемы ограничений мощности.

Рис. 53.6. Система и ее производственный процесс

Таблица 53.3. Анализ нагрузки при наличии узкого места

Ресурс Нагрузка (%) Стоимость ресурса ($, тыс.)
Отделение A 55 100
Отделение B 80 50
Отделение C 45 40
Отделение D 65 100
Отделение E 100 280

Рис. 53.7. Диаграмма «затрат на использование» системы с ресурсным ограничением

На рис. 53.7 показана ситуация, когда дорогостоящее узкое место является единственным ресурсом, который используется в полном объеме. Такие ситуации возникают в операционных, когда хирург или анестезиолог являются узким местом, между тем как другие ресурсы используются только частично; в авиакомпаниях, когда все самолеты используются в полной мере, а персонал — только частично, или в отделении визуализационной диагностики, когда одна единица оборудования используется в полном объеме, а другие — нет. В такой ситуации необходимо обратить внимание на следующие аспекты.

  • Руководство должно решить — следует ли системному ограничению оставаться внутренним ресурсным ограничением или стратегически и экономически выгоднее увеличить мощность.
  • Если в системе имеется избыточная мощность компонентов, не являющихся узким местом, руководство должно рассмотреть возможность продажи или сдачи в аренду такой избыточной мощности на внешний рынок. Например, если хирург является узким местом в операционной больницы и в результате операционная используется не в полной мере, возможно, было бы целесообразно сдавать в аренду время работы в такой операционной сторонним хирургам. Или можно попробовать расширить данное ограничение путем найма дополнительного хирурга.
  • Необходимо оценить цену продажи услуг или продукции, в которых используются ресурсы, являющиеся узким местом.

Рассмотрим другую систему, производственный процесс которой также представлен на рис. 53.6, хотя отношение нагрузки ресурсов и их относительных цен и отличается. В табл. 53.4 приведены новые данные. CUT для этой таблицы приведена на рис. 53.8. CUT демонстрирует, что система функционирует в условиях, когда рыночный спрос ниже, чем мощность каждого из ее ресурсов. Система имеет рыночное ограничение и избыточную мощность. Фактическая пропускная способность составляет 80% от потенциальной у наиболее интенсивно используемого компонента.

Таблица 53.4. Анализ нагрузки в системе с рыночным ограничением

Ресурс Нагрузка (%) Стоимость ресурса ($, тыс.)
Отделение A 65 10
Отделение B 80 17
Отделение C 45 15
Отделение D 70 15
Отделение E 55 28

Рис. 53.8. Диаграмма «затрат на использование» системы с рыночным ограничением

Следующие аспекты заслуживают внимания.

  • Организации нужно принять решение — должно ли данное ограничение быть внешним (рыночным) при рассмотрении избыточной мощности.
  • Руководство должно проанализировать, является ли рыночное ограничение временным или постоянным, и определить причины наличия такого ограничения (внутренние источники, такие как качество, цена или время реагирования, или внешние факторы, такие как конкуренты, демографические, нормативно-правовые изменения или изменения во вкусах и предпочтениях клиентов).
  • Руководство должно рассмотреть возможность принятия дополнительной нагрузки, убедившись, что это не создаст узкого места. На этапе планирования необходимо зарезервировать часть мощностей для защиты от возможных колебаний (см. главу 63).

Рассмотрим третий пример, приведенный на рис. 53.6. Показатели нагрузки и стоимости отличаются от показателей предыдущих примеров, как показано в табл. 53.5. CUT, приведенная на рис. 53.9, отображает проблему системы. Производительность системы ограничивается недорогим ресурсом Е. Могут потребоваться всего лишь небольшие вложения для повышения мощности в отделении Е, что приведет к повышению производительности всей системы. Это фиктивное ограничение.

Таблица 53.5. Анализ нагрузки для системы с фиктивным ограничением

Ресурс Нагрузка (%) Стоимость ресурса ($, тыс.)
Отделение A 65 200
Отделение B 75 350
Отделение C 40 380
Отделение D 70 590
Отделение E 100 10

Рис. 53.9. Диаграмма «затрат на использование» системы с фиктивным ограничением

Ниже приведены примеры использования CUT для решения двух альтернативных задач.

Инвестиционные решения

CUT выступает в качестве инструмента для принятия инвестиционных решений, касающихся одного или нескольких компонентов процесса. Необходимо убедиться, что дополнительная пропускная способность, достигаемая в результате устранения ограничения, окупит вкладываемые средства. Зачастую при удвоении мощности ресурса, являющегося узким местом, не всегда удваивается производительность всей системы. Это связано с тем, что узкое место переносится на другой этап или ресурс. После инвестирования необходимо проанализировать влияние новой мощности на всю систему. Данная модель поможет руководителям при принятии решения о необходимости инвестирования в другое отделение, которое теперь может стать новым узким местом.

Принятие решения о целесообразности изготовления самим или закупки

Данный инструмент полезен при оценке того, как запуск нового продукта или услуги повлияет на общую нагрузку системы, а также целесообразности его изготовления самим или закупки на стороне.

CUT помогает принять решение об окончании производства определенного продукта или услуги, а также при принятии стратегических решений, касающихся ценовой политики и ее влияния на нагрузку всей системы (более подробно см. в главе 65).

Рутинное использование диаграммы «затрат на использование»

Обычно для применения CUT необходимо выполнить следующие шаги.

1. Составить таблицу, объединяющую различные ресурсы, с указанием процента нагрузки каждого ресурса и затрат на производство.

2. Построить гистограмму, в которой каждый ресурс представлен отдельным столбцом, высота которого отражает нагрузку, а ширина — стоимость ресурсов. Начертить линию 100% нагрузки.

3. Определить все проблемы, которые выявляет данная диаграмма (фактические ограничения, значительная избыточная мощность, фиктивные ограничения и т.д.).

4. Принять решение, как устранить данные проблемы.

Резюме главы

Управление ограничениями — теория управления, которая фокусируется на «узких местах», которые снижают ее эффективность. Ограничения можно классифицировать на четыре типа: ресурсные (узкие места), рыночные (избыточная мощность), стратегические и фиктивные.

Наиболее частыми ограничениями в конкурентной деловой среде являются рыночные ограничения. Тем не менее существует много примеров, когда ресурсные ограничения и узкие места являются причинами, которые не позволяют системе достичь своей цели. Всегда есть узкие места в области НИОКР, а также в области продаж и маркетинга. Дорогостоящие ресурсы или временная нагрузка во время пиковых периодов выступают в качестве ресурсных ограничений для системы. Фиктивные ограничения — недорогие узкие места, которые нужно быстро устранять. Стратегические ограничения возникают из стратегии и правил, установленных организацией (обычно в прошлом), которые сдерживают рост эффективности.

Узкие места можно определить посредством посещения рабочих площадок и разговора с сотрудниками или путем построения схем организации производственного процесса и анализа нагрузки, а также построением диаграммы CUT.