Принципы управления в динамичной бизнес-среде

Цели: 1)понять, почему большинство МО прибегают к субоптимизации и как глобальное видение может помочь этого избежать; 2) понять, почему подход «оптимизаторов» может мешать медицинским организациям достигать своих целей и как подход «удовлетворителей» может стать решением; 3) понять, почему необходимо фокусированное управление.

Что представляет собой система?

Система — комплекс взаимосвязанных компонентов, совместная деятельность которых направлена на достижение общей цели. Система является сложной и единой структурой. Система может быть биологической, инженерной или организационной (коммерческой, некоммерческой или созданной для решения определенных социальных задач). У системы есть цель, которая определяет направление ее деятельности. В рамках общей цели выделяют определенные задачи, имеющие количественные (измеряемые) показатели, которые необходимо выполнять. На основании этих показателей руководство или собственники осуществляют контроль и могут судить о том, находятся ли они на правильном пути для достижения цели. Система имеет границы в рамках среды, в которой она функционирует. Система состоит из подразделений (субэлементов) с иерархией и взаимодействием. Система осуществляет процессы, превращающие входящий ресурсный поток в выходящий поток (услуги, товары), который получает окружающая среда из системы. Некоторые организационные системы имеют процесс обратной связи, с его помощью система корректирует свою деятельность и подгоняет себя под изменения окружающей среды (см. рис. 51.1).

Рис. 51.1. Традиционная система организации

У. Эдвардс Деминг (W. Edwards Deming, 1986), один из основоположников теории управления качеством, изменил современное восприятие организационной системы. Он подчеркивает особое значение людей в системе, а также включает поставщиков и клиентов в границы системы. Включение поставщиков и клиентов означает, что они являются партнерами, от которых зависит эффективное функционирование системы. Следовательно, без всестороннего диалога между системой и ее клиентами, с одной стороны, и между системой и ее поставщиками, с другой стороны, невозможно повысить эффективность системы. Без такого диалога система не может выполнить потребности своих клиентов и не получит от своих поставщиков надлежащего удовлетворения своих потребностей. Данный современный взгляд отражен на рис. 51.2.

Рис. 51.2. Современная система организации

Голдратт и Кокс (Goldratt and Cox, 1992) добавили важный аспект к теории систем, предлагая упростить наше восприятие системы и сфокусироваться на ее ограничениях.

Результативность всей системы зависит от нескольких факторов, называемых системными ограничениями (см. главу 53). Таким образом, например, в больнице операционные обычно являются системным ограничением (узкое место). Деятельность такой системы зависит главным образом от того, как результативно и эффективно работает это узкое место. Такое упрощение вместе с применением метода фокусировки помогает лучше понять систему и улучшить ее деятельность.

Оптимизация и субоптимизация системы

Основная управленческая ошибка возникает из убежденности, что «если каждый элемент системы будет работать оптимально, то и вся система будет работать оптимально». Тем не менее в организации, в которой стремятся улучшить результативность только каждого отдельного элемента без изучения его взаимодействия с другими единицами или без изучения, как деятельность этих элементов влияет на достижение цели всей организации, могут возникнуть неблагоприятные последствия. Данный феномен известен как субоптимизация или локальная оптимизация. Он является результатом неверного взаимодействия между подсистемами, неверно выбранных показателей для оценки результативности системы и несоответствия локальной цели общей цели организации.

Субоптимизация системы: оптимизация только отдельной подсистемы, которая приводит к неполному использованию потенциала всей системы и может привести к ухудшению общей результативности.

Например, эффективность деятельности отдела закупок в больнице оценивали по объему затрат на закупки и полученным от поставщиков скидкам. Желание снизить затраты привело к тому, что менеджеры по закупке стали покупать продукцию более низкого качества. Низкое качество стало причиной ухудшения медицинских и сервисных услуг и увеличения случаев повторной госпитализации. Таким образом, результативность деятельности больницы была снижена.

Другой пример: в хирургическом отделении крупной больницы самое большое внимание уделялось оптимизации деятельности и составлению графика работы операционного отделения. При этом возникало много случаев инфицирования, что также снижало показатели деятельности больницы и отрицательно сказывалось на достижении ее целей.

Обычно субоптимизация происходит, когда акцент делается только на работе отдельных подразделений организации, локальные улучшения в которых необязательно приводят к улучшению в организации в целом, или когда локальные цели не соответствуют общим целям.

Подход «удовлетворителя» против подхода «оптимизатора»

Нобелевский лауреат Г.А. Саймон (H.A. Simon) много лет назад описал ситуацию, которая затрудняет принятие управленческих решений, и его подход совершил переворот в управлении. Саймон (1957) заявил, что руководители, инженеры и лица, принимающие решения, пытаются быть оптимизаторами при принятии решений.

Оптимизатор: управленец, который хочет найти наилучшее возможное решение, не учитывая при этом временные ограничения.

Для достижения наилучшего возможного решения оптимизатору необходимо рассмотреть все альтернативные варианты, собрать всю информацию, построить модель для оценки альтернативных вариантов и потом выбрать лучший вариант. На все это требуется время, усилия и деньги. На практике количество альтернативных вариантов, которые можно рассматривать и оценивать, безгранично. Известны ситуации, когда команда руководителей и экспертов собирается вместе, кто-то говорит: «Мы рассмотрели не все возможные варианты». С каждой новой альтернативой кто-то всегда может заявить, что следует уделить больше времени на изучение дополнительных вариантов.

Не всегда легко удается найти нужную информацию. Часто ее приходится искать за пределами организации, что требует денежных затрат. Кроме того, информация, имеющаяся внутри организации, не всегда безошибочна и непредвзята. Таким образом, у лица, принимающего решение, никогда не будет на руках всей необходимой информации для оценки каждого альтернативного варианта.

Само построение оптимальной модели для оценки альтернатив также требует много времени и труда. Нахождение оптимального решения проблемы требует большой подготовки: определения всех переменных, необходимых для принятия решения; сбора соответствующих данных (анализ временных затрат, спроса, трудовых ресурсов, поставщиков, клиентов, количества, размеров производственных партий, сроков поставки, заказов, товарно-материальных запасов и так далее); построения модели, которая будет описывать реальную ситуацию; определения методов оптимизации и расчета, а также получения программного и аппаратного обеспечения для выполнения оптимизации.

Идеальное решение, которое ищет оптимизатор, может стать наилучшим решением, но может быть принято слишком поздно. В динамичном мире изменения происходят быстро и крайне важно своевременно принимать решения, которые соответствуют рыночным ситуациям. Таким образом, оптимальные решения, даже если они являются достижимыми, становятся несоответствующими в случае их устаревания по причине изменения условий окружающей и конкурентной среды, цен, законов и правил. Попытки использования подхода оптимизатора приводят к «аналитическому параличу». Как говорят в мире медицины, «пока доктора примут решение, пациент умрет».

Саймон (Simon, 1957) предлагает альтернативный подход и полагает, что лица, принимающие решения, должны поступать как «удовлетворители», т.е. они должны стремиться найти удовлетворительное, а не обязательно идеальное (или оптимальное) решение.

Удовлетворитель: управленец, который удовлетворен разумным решением, позволяющим существенно улучшить систему, и не ищет оптимального решения.

Удовлетворитель устанавливает уровень притязаний — порог, который он стремится достичь (см. рис. 51.3). Целью является не максимизация или минимизация определенных показателей деятельности, а нахождение решения, которое поднимет эти показатели до заранее определенного уровня притязаний. Удовлетворителям не надо изучать все альтернативные варианты. Они могут изучить несколько вариантов, пока не будет найдено решение, которое позволит достичь установленного значения. Как только уровень притязаний достигнут, удовлетворитель может установить новый уровень притязаний. Данный повторяющийся процесс представляет собой процесс непрерывного улучшения в организации и позволяет сэкономить время. Удовлетворители не теряют драгоценное время на поиск окончательного решения. Они быстро определяют шаги, которые могут существенно улучшить текущую ситуацию.

Рис. 51.3. Подход удовлетворителя

Удовлетворитель достигает высокого качества, соблюдая два принципа.

1. Устанавливает достаточно высокий уровень притязаний, который соответствует рыночным условиям, конкуренции или ожиданиям инвесторов.

2. Применяет подход постоянных улучшений.

Уровень притязаний устанавливается в соответствии с ожиданиями инвесторов в отношении рентабельности инвестиций, показателями деятельности лучшего конкурента, рыночными условиями, деловыми возможностями, необходимыми условиями для выживания и тому подобное. Постоянное улучшение крайне важно для дальнейшего увеличения стоимости фирмы. Разовое улучшение дает фирме временное относительное преимущество над конкурентами. Однако без постоянного улучшения оно может быть быстро потеряно.

В то время как оптимизатор использует технологии оптимизации, удовлетворитель применяет эвристический подход, который заключается в том, что принимаемое решение не обязательно оптимально, тем не менее, оно ведет к улучшению(см. рис. 51.4).

Рис. 51.4. Процесс принятия решений: подход «удовлетворителя» в сравнении с подходом «оптимизатора»

В одной больнице хотели перевести амбулаторные карты пациентов в электронный вид. Наняли консалтинговую компанию для анализа и определения потребностей для разработки и внедрения новой компьютерной системы. Процесс занял шесть лет. Через 2 года технологии изменились, сделав принятую систему устаревшей. В конкурирующей больнице того же города внедрили компьютеризированную систему амбулаторных карт пациентов, используемую в других больницах. Система была установлена и адаптирована под конкретные нужды больницы. В течение 1 года система успешно функционировала, при этом одновременно подстраивалась под более конкретные потребности. Первая больница пыталась найти оптимальное решение и работала без системы регистрации амбулаторных карт на протяжении 6 лет, при этом понесла высокие расходы на разработку и консультационные услуги. Конкурент довольствовался определенным удовлетворительным уровнем притязаний и получил удовлетворительно работающую систему в течение года с гораздо менее значительными финансовыми издержками.

Управленческие подходы, представляемые в данной книге, основаны на применении удовлетворительного подхода и эвристическом методе, так как они наиболее точно соответствуют сегодняшней динамичной управленческой среде. Мы не предлагаем беспроблемных «идеальных» решений. Вместе с тем, нет сомнений, что рекомендуемые нами решения хороши и приводят к существенным улучшениям. С философской точки зрения организация не должна функционировать идеально; она всего лишь должна быть более результативной, чем конкуренты.

При использовании подхода оптимизатора можно найти лучшие решения для некоторых проблем. Тем не менее набор подходов и методов, представленных в данной книге, прошел испытание практикой и готов для незамедлительного воплощения в жизнь. Широко используемая среди инженеров и специалистов по программному обеспечению мудрость гласит: «Лучшее — враг хорошего».

Элементы фокусированного управления

Для выживания в условиях сегодняшней жесткой конкуренции организация должна постоянно повышать свою ценность и эффективность и делать это все чаще при тех же ресурсах. Эффективность организации может быть увеличена путем применения соответствующих управленческих подходов, повышающих ее ценность. Возможно использование нескольких управленческих подходов в зависимости от культуры организации и условий окружающей среды. При фокусированном управлении применяют следующие управленческие подходы.

  • Управление ограничениями на основе теории ограничений.
  • Методы снижения времени реагирования системы.
  • Концепция «полного комплекта».
  • Новые подходы для измерения и контроля.
  • Глобальная трехэтапная модель принятия решений в отношении ценообразования, трансфертных цен и т.п.
  • Подходы для стратегического планирования.
  • Ценностно-ориентированный подход.
  • Методы для повышения качества и контроля процессов.

Все данные подходы и методы будут обсуждаться в последующих главах.

В основе фокусированного управления лежит концентрация внимания на факторах, повышающих ценность организации путем применения комплекса управленческих подходов, адаптированных к данной организации.

Драйверы ценности (факторы, повышающие ценность): показатели деятельности, улучшение которых существенно повысит ценность коммерческой или некоммерческой организации.

В коммерческой организации (см. главу 67) ценность организации или ее стоимость определяется через дисконтированный денежный поток. Ниже представлены примеры возможных драйверов увеличения ценности.

  • Увеличение доходов от продаж.
  • Сокращение времени от начала разработки до вывода товаров и услуг на рынок.
  • Увеличение пропускной способности организации.
  • Стратегическая направленность.
  • Повышение качества товаров и услуг.

Практика (включая опыт многих организаций, с которыми мы работали) показывает, что применение различных управленческих подходов и их адаптация под конкретные потребности приводит к существенному повышению эффективности их деятельности.

Треугольник фокусированного управления

Треугольник фокусированного управления (см. рис. 51.5) отражает следующие основные принципы фокусированного управления: глобальный взгляд на систему, концентрация (фокусировка) на важнейших элементах и использование простых инструментов.

Рис. 51.5. Треугольник фокусированного управления

Глобальный взгляд на систему

Для правильного управления необходимо учитывать влияние принимаемого решения на всю систему, а не только на его отдельную единицу или подсистему. Глобальный взгляд на систему снижает субоптимизацию организации. Глобальный взгляд на систему требует учета факторов в двух направлениях: масштаб системы и временные перспективы.

Масштабирование системы

В процессе принятия решений каждый менеджер подсистемы должен все оценивать с глобальной точки зрения, чтобы избежать субоптимизации.

В частной больнице была произведена попытка увеличить мощность операционного отделения. Несмотря на увеличение его пропускной способности, количество пациентов, ожидающих получения хирургической помощи, осталось прежним. При рассмотрении системы на глобальном уровне было обнаружено, что послеоперационные палаты не обладали достаточной мощностью для выполнения увеличившейся потребности в связи с ростом пропускной способности операционной.

Фирма, занимающаяся высокотехнологичным медицинским оборудованием для визуализационной диагностики, разработала высококачественный продукт с уникальными и инновационными потребительскими качествами. По завершении прототипа было обнаружено, что они использовали компоненты, которые трудно купить, само производство сложное, а размеры упаковки превышают размеры, предпочитаемые большинством клиентов. Потребительские качества — только часть общего взгляда на систему. Если бы решение принималось на основании рассмотрения системы с глобальной точки зрения, было бы ясно, что нужно заранее изучить требования клиентов, потребительские свойства, время реагирования, производительность, маркетинг и продажи.

В компании, занимающейся сотовыми телефонами, сотрудники отдела продаж получали премию за количество привлеченных ими новых абонентов. В этой связи они усердно привлекали клиентов, которые приносили небольшую прибыль и имели высокий риск при оплате счетов. Применение данного показателя для оценки деятельности этого отдела привело к продаже новых телефонных номеров уже имеющимся клиентам с просьбой прекратить использовать старые. Сотрудники были премированы за организацию новых телефонных линий, которые по факту не создали нового объема звонков. Конечным результатом стало увеличение расходов компании без увеличения доходов от продаж.

Временные перспективы

При правильном процессе разработки товаров и услуг необходимо учитывать общий жизненный цикл продукта, рассматривая вопросы производства, технического обслуживания, проверки, виды отказов и т.д. Рассмотрение более длительного периода отражает концепцию «стоимости жизненного цикла». При покупке материалов и компонентов или при выборе и покупке оборудования необходимо оценить стоимость жизненного цикла компонента, продукта или оборудования с глобальной точки зрения. В процессе принятия решений менеджер должен учитывать не только краткосрочные, но и средне- и долгосрочные аспекты.

Один из филиалов медицинской организации подготовил наборы для оказания первой МП. Каждый компонент набора был выбран с точки зрения экономической эффективности. В течение короткого времени выяснилось, что срок годности одного из компонентов — жгута — составляет один год, в то время как срок годности других компонентов составляет 4 года. Жгут был изготовлен из пластика и был дешевым (2 цента за штуку). В связи с этим требовалось ежегодное обновление набора для замены жгута на новый — для этого нужно было разобрать весь набор, а затем заново его собрать. Такое ежегодное техническое обслуживание являлось затратным. После некоторых раздумий было решено купить более дорогой высококачественный резиновый жгут со сроком годности 4 года. Это привело к увеличению срока годности всего набора и значительно снизило затраты на техническое обслуживание. При первоначальном подходе рассматривали кратковременные выгоды — низкие затраты на закупку одного компонента, не учитывая дальнейшую стоимость жизненного цикла всего набора.

Больница рассматривала покупку сканера для компьютерной томографии. В коммерческих предложениях указывались разные цены при отсутствии видимых различий в потребительских характеристиках. Решили купить самый дешевый аппарат. Однако после оценки стоимости полного жизненного цикла было принято решение купить сканер с самой низкой стоимостью полного жизненного цикла, которым оказался сканер с самой высокой исходной ценой. При последующих покупках поставщиков всегда просили предоставить данные о стоимости полного жизненного цикла оборудования.

Крупная государственная больница получила субсидию на постройку дополнительного здания самого высокого качества. Здание было возведено и сейчас функционирует. Тем не менее руководству стало очевидно, что затраты на техническое обслуживание и ремонт чрезмерно высоки и что больница не сможет поддерживать техническое состояние здания через несколько лет (примечание редактора — аналогичным примером в РФ может служить строительство перинатальных центров, дополнительные расходы на дальнейшую дорогостоящую эксплуатацию которых не были предусмотрены в государственных расходах. Как следствие, расходы на поддержание деятельности этих центров осуществляются в ущерб другим важнейшим статьям на оказание бесплатной МП).

HMO (примечание редактора — страховая компания, имеющая контракты длительного цикла с поставщиками медицинских услуг, которые работают по установленным ею клиническим рекомендациям и другим требованиям) начала рассматривать свою систему с глобальной точки зрения с учетом более длительного периода, что привело к увеличению инвестирования в профилактику заболеваний, а не в их лечение. Данное решение привело к улучшению здоровья застрахованных клиентов и значительному снижению затрат в результате сокращения объемов медицинских услуг. Например, они рекомендовали проведение бесплатной иммунизации от гриппа для всех лиц старше пятидесяти пяти лет. Сравнительный анализ пациентов, госпитализированных с пневмонией, был существенно ниже в группе вакцинированных.

Очевидно, что каждая система представляет собой подсистему более крупной системы, по­этому она подвержена субоптимизации. Руководство должно сокращать субоптимизацию, объясняя другим ее опасность и прикладывая совместные усилия для ее устранения.

Фокусировка на важнейших элементах

Время руководителей и менеджеров ограничено. Организации постоянно борются с ежедневными проблемами; из-за того, что приходится постоянно «тушить пожары», не остается возможности для улучшений. Руководителям бывает сложно найти время на решение всех вопросов даже для рутинных операций. Тем не менее каждая проблема, которую руководство хочет решить, должна рассматриваться в приоритетном порядке и в большинстве случаев устраняться. Следовательно, фокусировка руководства на нескольких важных аспектах приведет к существенным улучшениям.

Фокусировка на важнейших элементах — один из принципов успешного управления. Проблемы и задачи менеджера можно классифицировать по четырем типам, основываясь на принципе Парето (см. главу 52). Данная классификация представлена на рис. 51.6.

  • Проблемы типа А: такие проблемы не многочисленны, но важны.
  • Проблемы типа В: данная группа представлена несколькими проблемами средней важности.
  • Проблемы типа С: многие текущие, легко решаемые проблемы; решение таких проблем внесет небольшой вклад в организацию.
  • Проблемы типа D: большой набор легко решаемых проблем, но трата времени на их решение оказывает негативное влияние, потому что занимает ценное время руководства, которое могло бы быть потрачено на решение более важных проблем.

Рис. 51.6. Классификация проблем по их вкладу в организацию

Многие руководители тратят много своего времени на решение проблем типа С, а не проблем типа А. Это происходит в связи с тем, что «срочные проблемы» (типа С) отодвигают «важные проблемы» (типа А). Руководство должно сфокусироваться на имеющихся у организации проблемах типа А, поскольку небольшие усилия могут оказывать более мощное влияние на повышение эффективности организации в целом. Как увидим в следующих главах, менеджеры должны сфокусироваться на системных ограничениях, узких местах, критических задачах проектов, факторах риска и т.д. Для переключения внимания на то, что является важным, требуется единообразие в формулировке и определении задач, а также управленческая зрелость.

Из-за сложности процесса управления и необходимости решения стоящих перед менеджерами задач они могут потратить не более 10–15% своего времени на рассмотрение важнейших вопросов и на улучшение драйверов ценности, результат которых будет виден только через несколько месяцев, поэтому они должны оставлять время на работу над реальными проблемами, решение которых позволит увеличить эффективность всей организации.

Мир управления многогранен и сложен. Но, как увидим в следующих главах, его можно сделать проще, если мы сфокусируемся на нескольких аспектах, улучшение которых улучшит систему в целом.

В крупной больнице руководитель отдела закупок решила, что сотрудники отдела не должны участвовать в каждой закупке. Руководитель поняла, что 70% всех закупок приходится на закупки суммой менее $200. Она изменила стратегию таким образом, чтобы руководителям каждого отдела разрешалось совершать закупки на сумму менее $200 из средств бюджета, выделенного под некрупные закупки. Такие закупки могут осуществляться по телефону по списку поставщиков, с которыми согласованы особые цены. Таким образом, у специалистов оставалось время на работу с большими заказами.

В последующих главах рассмотрены различные области фокусировки: проблемы типа А, определенные при помощи схемы Парето; ограничения; узкие места или «бутылочное горлышко»; подход «критической цепи» в управлении проектом и определение корневых проблем организации.

Простые инструменты

Сложные управленческие инструменты обычно не используются в организациях, а те инструменты, которые используются, не оказывают существенного влияния на ее ценность. («Что не будет просто, того просто не будет»). При этом использование сложных управленческих инструментов не является решением для устранения головной боли управленцев. В последующих главах представлены простые инструменты, которые можно использовать при принятии управленческих решений: семь основных этапов в управлении ограничениями, основные этапы построения диаграммы Парето, таблица и матрица фокусировки, дерево фокусированной текущей реальности (fCRT), схема разрешения конфликта и дополнительные инструменты.

Резюме главы

  • Сегодняшняя деловая среда динамична и трудно управляема.
  • Менеджеры сталкиваются с жесткой конкуренцией и неопределенностью.
  • Для принятия эффективных решений менеджеры должны смотреть на систему с глобальной точки зрения, фокусировать внимание на важнейших элементах и использовать простые инструменты.
  • Менеджер подсистемы должен смотреть на нее с учетом интересов всей системы и перспектив развития.
  • Фокусировка на важнейших элементах включает фокусировку на системных ограничениях, определенных при помощи схемы Парето, а именно — проблемах типа А и корневых проблемах организации.
  • Внедрение простых инструментов оказывает нужный эффект. Трехэтапный подход фокусировки и таблица фокусировки помогают менеджерам сконцентрировать свое внимание на важнейших элементах и работать более эффективно.
  • Современные управленческие подходы основаны на нескольких принципах.
    • Применение подхода «удовлетворителя», который стремится достичь существенного улучшения без бесконечного поиска идеального (оптимального) решения.
    • Делай больше с тем, что у тебя есть: повышай призводительность, используя имеющиеся ресурсы.
    • Используй здравый смысл и ежедневный опыт.