Инновационное мышление: как научиться думать по-новому

«Как взглянуть на проблему по-новому, переформулировать ее и дать возможность мощной силе коллективного творчества найти другие решения?»

Линда А. Сир, профессор, содиректор программы менеджмента в здравоохранении Гарвардской школы общественного здоровья.

Проблемы:

Для того, чтобы изменить мир вокруг себя необходимо начинать с малого. В первую очередь необходимо научиться задавать себе вопросы: «Почему?» и «Как мы можем взглянуть на проблему по-другому?» В медицине, как правило, занятые управленцы привыкли принимать решение быстро и по привычной схеме, но не всегда данный подход является верным.

Чтобы избежать этого, необходимо отойти от традиционного подхода в решении проблем и использовать иной инновационный подход. Использование инновационного подхода позволяет уйти в абстрактную метафизическую зону, где существуют различные возможности. Например, Альберт Эйнштейн старался использовать собственный новаторский метод решения проблем. Он говорил: «Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил 55 минут на обдумывание и 5 минут на поиск решения».

Большинство традиционных управленческих лидерских программ обучения консультируется на фазе реализации. Но нужно понимать, что ничего не происходит линейно. Если подойти творчески к решению проблемы, то нужно пройти другие важные фазы процесса принятия решения, в том числе подготовки и реализации. Поэтапное прохождение этих фаз позволяет глубже проанализировать и понять предметную область исследования. 

Рекомендации для каждого из этапов:

При использовании инновационного подхода для решения проблемы процесс принятия решения необходимо разделить на 4 основных этапа (прояснение ситуации, генерирование идей, тестирование и внедрение), то есть от проблемы к реализации:

I этап – прояснение ситуации

Важное правило данного этапа поиска решения – это не принимать проблему как данность. Рефрейминг предлагает иное понимание проблемы и позволяет рассмотреть проблему с различных точек зрения и избавиться от стереотипов. Глубокое наблюдение и изучение процесса позволяет выявить скрытую и истинную природу, разоблачить ложные предположения и явить озарение.

Как отмечают Мадсбьерг и Расмуссен: «Понимание, заложенное во внутренних слоях, нельзя получить напрямую; оно появляется по мере того, как в процессе наблюдений обнаруживаются закономерности».

Озарение перестраивает наше понимание мира и заставляет пересмотреть существующие условности и бросить вызов статусу-кво. Все зависит от глубокого понимания проблемы и понимания конечных пользователей продукции или услуг, а также их прямых и косвенных потребностей.

Практические советы:

• Поиск возможностей − подвергать сомнению Ваши предположения, т.е. рассмотреть предположения, которые не «лежат на поверхности».
• Провести рефрейминг − никогда не принимать проблему как данность, т.е. наблюдать за участниками процесса, искать возможности и задавать вопросы.
• Не останавливаться, пока не получите инсайт о своем пользователе. Очень часто первое решение, которое приходит в голову, не является правильным.
• Не упускать из вида конечных пользователей – пациентов.

II этап – генерирование идей

Очень часто мы не тратим достаточно времени на процедурное расследование наших идей, но как сказал Лайнус Полинг: «Лучший способ получить хорошую идею – это иметь много идей».

Что мешает количеству генерируемых идей? Это когнитивная фиксированность (зацикленность) – состояние ума, при котором объект или ситуация воспринимаются одним конкретным образом, исключая любую альтернативу. Данный подход ограничивает нашу способность освобождаться от рутинных привычек и переходить к инновационным решениям.

Очень важно видеть и понимать целостность процесса. Как это преодолеть?

Выйти за пределы зацикленности, т.е. использовать инструмент для выявления и использования подходов из различных отраслей, организаций или дисциплин, чтобы «сломать» нашу зацикленность и генерировать свежие идеи, относящиеся к проблеме.

Очень важно спросить себя при решении проблемы, чтобы сделал бы другой человек на моем месте только в другой компании или в другой сфере деятельности, а также использовать рационализаторский подход, который работает на стыке областей.

Практические советы

• Всегда сначала генерируйте идеи в одиночку, записывайте все и создавайте пул идей, затем собирайте команду и тоже генерируйте идеи.
• Берите количеством, чтобы обойти очевидные идеи.
• Рассматривайте проблему с точки зрения альтернативного мира.

III этап – разработка и тестирование

На этапе разработки необходимо сразу выявлять факторы риска до запуска и внедрения. Постоянно апробировать и тестировать все внутренние элементы процесса.

Разработать концепцию и сделать ее осязаемой. Для этого в первую очередь необходимо понять:

• На какой вопрос Вы пытаетесь ответить или какое предположение пытаетесь протестировать.
• Что вы можете сделать и показать людям, чтобы это протестировать.
• Что мы будем измерять и наблюдать, чтобы ответить на этот вопрос.

Как говорил Ричард Фейнман: «Неважно, насколько красива ваша теория. Неважно насколько вы умны. Если ваша теория не согласуется с экспериментом, она неверна».

Практические советы

• Определите предположения.
• Делайте, чтобы научиться.
• Создавайте быстрые и недорогие тесты реальности.

IV этап – внедрение

Завершающий этап процесса принятия решения.

Использование инновационного подхода требует смелости. Он дает возможность лучше решать существующие проблемы. Благодаря большому объему новых мыслей и идей можно выбрать из них наиболее ценное. Предлагайте, апробируйте и тестируйте. Практика – критерий истины.

Необходимо помнить:

• Уточните, какую проблему нужно решить и для кого.
• Генерируйте множество идей.
• Создавайте узкие, осознанные тесты реальности.
• Начните с малого, практикуйте.

Как создать дух рационализаторства в коллективе

Чтобы создать дух рационализаторства в коллективе, руководителю в первую очередь необходимо остановиться и создать мозговой поток в коллективе. Остановиться для лидера - очень сложная задача. В этом случае помогают только уроки жизни: медитация; таймер, установленный на рабочем столе; прогулки на свежем воздухе; удаление отвлекающих факторов; хобби. Руководителям необходимо самим служить примером и запускать подобные механизмы в коллектив. Создать коллективную среду, которая будет способствовать решению проблем. Все эти вопросы требуют сотрудничества и взаимодействия внутри коллектива, а обеспечение их инструментами может способствовать созданию более плодотворной среды.