Сокращение времени реагирования

Цель: приобрести практические способы существенного сокращения времени реагирования.

Короткое время реагирования обладает стратегической и тактической важностью. Оно служит в качестве стратегического фактора ценности организации. На стратегическом уровне короткое время реагирования обеспечивает гибкость организации при переходе от одного продукта к другому, от одной услуги к другой и от одной линии продуктов или услуг к другой. В условиях изменяющегося рынка с присущей ему неопределенностью гибкая организация может быстро адаптироваться под изменения в деловой среде и повысить свои шансы на выживание и успех.

На тактическом уровне быстрое время реагирования позволяет организации, как мы видели в предыдущей главе, работать с небольшим количеством НЗР, сократить затраты и повысить пропускную способность.

Методы сокращения незавершенной работы и времени реагирования

И время реагирования, и количество НЗР можно сократить различными методами. Сначала мы их перечислим, а затем поясним.

  • Стратегический отбор (обсуждался вглаве 54).
  • Тактический отбор (обсуждался в главе 54).
  • Работа с полным комплектом.
  • Управление узкими местами (обсуждалось в главе 54).
  • Работа по правилу I «точно в срок» (just in timeJIT).
  • Работа по правилу II JIT.
  • Работа с небольшими и релевантными партиями и комплектами работ.
  • Работа с небольшими передаточными партиями.
  • Работа по правилу III JIT.
  • Измерение и контроль.
  • Применение механизма DBR (обсуждался в главе 54).
  • Повышение качества и сокращение «непроизводительных действий».
  • Исключение вредной многозадачности.
  • Применение групповой технологии.
  • Работа параллельно, а не серийно.

Стратегический отбор

Стратегический отбор, как обсуждалось вглаве 54, представляет собой управленческий инструмент, при помощи которого отбирают задачи, которые не должны входить в систему и, следовательно, занимать дефицитное время узкого места. Организации, которые его применяют, особенно в областях НИОКР (например, фармацевтические компании), маркетинга и продаж, уменьшают рабочую нагрузку почти на 25%, тем самым сокращая время реагирования для важных задач. Время выхода на рынок также сокращается, что, в свою очередь, повышает конкурентоспособность.

Существуют ситуации, когда стратегический отбор не подходит. Например, ED не принимает решений, что какие-то пациенты не будут приняты. Правда, частные больницы могут это себе позволить. Больница может принять решение, что не будет выполнять определенный тип хирургических вмешательств. Многие хирургические центры избегают проведения гинекологических операций по причине частых исков о профессиональной небрежности или специализируются только на конкретных процедурах. Это и есть стратегический отбор.

Тактический отбор

Он также обсуждался в главе 54 и представляет собой контролируемую подачу задач в систему. Такой отбор подходит для всех организаций. Задачи, прошедшие стратегический отбор,
в дальнейшем должны подвергаться тактическому [Пасс и Ронен (Pass и Ronen), 2003].

Он заключается в следующем.

  • Подача задач только с полным комплектом.
  • Подача задач небольшими и заранее определенными партиями.
  • Обеспечение подачи всех задач только одним источником (лицом, осуществляющим отбор), который ответственен за его проведение. График подачи задач определяется мощностью узкого места с учетом наличия надлежащего буфера перед узким местом (например, с помощью подхода DBR).

Данные роли более подробно описаны далее в этой главе.

Хорошим примером тактического отбора является медсестра приемного отделения, которая расставляет приоритеты и распределяет пациентов по разным отделениям (ED разделено на отделение неотложной хирургии, терапевтическое отделение, гинекологию и травму).

Работа с полным комплектом

Работа с полным комплектом — один из важных принципов сокращения времени реагирования. Данный принцип, а также способы его осуществления подробно описаны в главе 61.

Управление узкими местами

Применение подхода управления ограничениями или управления узкими местами приводит к повышению пропускной способности, с одной стороны, и к сокращению времени реагирования, с другой. Значение использования первых двух правил JIT для сокращения времени реагирования описано ниже. Прежде чем начнем разбираться более подробно, хотели бы кратко представить метод JIT.

Метод «точно в срок» (just in time) и его применение в здравоохранении

Метод JIT обладает исключительной важностью для сокращения времени реагирования. Он был разработан на промышленных заводах в Японии и также успешно применялся организациями, работающими в сфере услуг и здравоохранения. Около 70% успеха, вызываемого использованием метода JIT, основано на универсальных концепциях и техниках, которые не относятся к японской культуре и успешно применяются в Японии, США и Европе. Оставшиеся 30% вклада данного метода зависят от культуры организации и не рассматриваются в данной книге.

JIT является самостоятельным методом и может применяться «как есть». Тем не менее опыт четко показывает, что результаты применения метода лучше, если его объединяют с другими управленческими подходами, такими как управление ограничениями, управление качеством, концепция полных комплектов и др.

Теорию JIT можно кратко выразить в трех основных и простых правилах.

  • Правило I: работать только по мере необходимости в отношении сроков, количества и качества.
  • Правило II: работать с малыми, заранее определенными и обоснованными партиями.
  • Правило III: избегать непроизводительных расходов и действий, которые не добавляют ценности организации.
Правило I «точно в срок»

Данное правило подразумевает, что продукт или услуга не должны предоставляться раньше или позже требуемого срока, не следует производить больше или меньше требуемого количества и продукт не должен быть лучше или хуже установленных для него требований. Это звучит настолько просто и очевидно.

Правило I JIT: работать только по мере необходимости в отношении сроков, количества и качества.

Можно выделить два типа управленческих отклонений: в сторону нехватки и в сторону излишка.

Отклонение в сторону нехватки

Например, имеется спрос на десять единиц, а фактическое предложение составляет только восемь единиц. Имеется серьезное отклонение, которое не позволяет удовлетворить спрос клиентов, уменьшает денежный поток и наносит ущерб репутации компании. Тем не менее такое отклонение может быть устранено при помощи механизма рутинного контроля организации и стандартных механизмов, которые обычно устраняют такую нехватку.

  • Работник, зная, что он не удовлетворит спрос, ликвидирует нехватку в короткий срок.
  • Руководитель работника будет контролировать требуемое количество и удостоверится, что отклонение устранено.
  • Менеджеры отдела продаж и маркетинга будут работать над устранением нехватки, если она все еще не была устранена.
  • Финансовый менеджер сообщает о ситуации нехватки денежного потока.
  • Клиент обратится к руководству с просьбой устранить отклонение.

Другими словами, организация будет работать в направлении устранения нехватки.

Отклонение в сторону излишка

Например, имеется спрос на десять единиц, а фактическое предложение составляет двенадцать единиц. Данное отклонение обычно не устраняется в короткий срок при помощи стандартных механизмов, существующих в организации, оно также не вызывает обратной связи от работников и менеджеров. Механизмы коррекции не срабатывают по следующим причинам.

  • Сотрудник ощущает, что он перевыполнил свою задачу.
  • Менеджеры иногда не беспокоятся об излишках, потому что они заняты решением какой-либо другой задачи.
  • Сотрудникам отдела продаж и маркетинга не известно о таком излишке.
  • Финансовый менеджер будет решать данную ситуацию в конце года или в лучшем случае в конце квартала. К тому времени бухгалтеры начнут принимать участие в частичном списании товарно-материальных запасов.
  • Покупатели также не знают ничего об излишках.

Не всегда ведется работа по устранению отклонений в сторону излишка, хотя они наносят много ущерба.

  • Если ресурс является узким местом, то создание излишка в две единицы (20%) превращается в 20% потерь. Вся система теряет 20% своей пропускной способности.
  • Создание излишка требует использования дополнительного количества материалов и компонентов, тем самым ограничивая их использование для других продуктов.
  • Увеличивается количество НЗР.
  • Создаются ненужные товарно-материальные запасы.

Одним словом, опережение может быть настолько же негативным, как и опоздание. Аналогичным образом перепроизводство может быть настолько же негативным, как и производство в недостаточном количестве. Возникает эффект «двойной кражи» времени узкого места и материалов, который становится причиной неверного планирования и задержек в поставках. Кроме того, увеличение запасов НЗР приводит ко всем нежелательным последствиям, описанным в предыдущей главе.

Суть правила I JIT состоит в том, что отклонение в сторону излишка настолько же негативно, как и отклонение в сторону нехватки.

Применение правила I «точно в срок» при проведении технического обслуживания

Применение правила I JIT полезно и важно для технического обслуживания. Вывод заключается в том, что техническое обслуживание оборудования необходимо производить не реже и не чаще, чем требуется.

В крупной организации технического обслуживания одна треть рабочего времени посвящена ремонту оборудования, которое не требуется на момент ремонта или которое в этот момент уже не используется (в связи с внедрением нового поколения оборудования или наличием излишков данного оборудования). В результате организация поздно осуществляет многие срочно требуемые ремонты. Работа в духе правила I JIT приводит к снижению количества ремонтов, выполненных раньше срока, и полному прекращению ненужных ремонтов. Это снижает количество ждущей выполнения работы и повышает соблюдение сроков.

Применение правила I «точно в срок» при составлении графика задач и встреч

Приведенный ниже простой пример демонстрирует, что правило I JIT применимо к составлению графика.

Хирург планирует начать операцию в 10:00 утра, но говорит сотрудникам операционной, что он хочет, чтобы все было готово в 9:30 утра. Сотрудники операционной требуют, чтобы пациент был там к 9:00 утра, и медсестры отделения заказывают транспорт для перевозки пациента к 8:00 утра.

Нарушение правила I «точно в срок»

Рис. 60.1. Трехэтапная схема производства с тремя продуктами

На рис. 60.1 показано, что происходит в случае нарушения правила I JIT: потребность трехэтапного процесса производства ЛС составляет десять единиц каждого из трех ЛС (А, В и С). Ясно, что спрос можно удовлетворить имеющимися ресурсами. Менеджер по производству хочет работать с партиями из двадцати единиц каждого продукта. Мотивация такого желания — снизить время подготовки, снизить количество бумажной работы или стремление измерять эффективность количеством (распространенное стратегическое ограничение). Получившийся в результате процесс представлен на рис. 60.2, его можно описать следующим образом.

Рис. 60.2. Нарушение правила I «точно в срок»

  • Изначально двадцать единиц продукта А было введено в производство. Они проходили трехэтапный процесс: десять единиц поставлялось клиентам, а еще десять единиц отправлялось на склад готовой продукции.
  • Партия продукта В из 20 единиц застряла в отделении 2 и партию разделили: пять единиц оставили в качестве НЗР, а пятнадцать единиц прошли все три этапа обработки; десять из них поставили клиентам, а пять остались на складе готовой продукции.
  • Единицы продукта C не были вообще поставлены клиентам.

Основной результат заключается в том, что компания произвела тридцать пять единиц, а не тридцать. Однако продукт С не был произведен совсем и, следовательно, не был поставлен клиентам. Если бы компания работала по правилу JIT, каждый продукт был бы произведен в количестве десяти единиц и поставки клиентам не имели бы сбоев.

Например, в одной из стран по закону обработка пациента в ED не должна превышать четырех часов. Чтобы не нарушать закон, в моменты, когда отделение заполнено, прибывающие машины скорой помощи просили подождать снаружи, пока ED не будет готово начать обработку пациента.

В результате в ED лечение не экстренных пациентов происходит за счет тех, кто нуждается в этой помощи срочно.

Феномен 40–20–40

Несоблюдение правила I JIT приводит к возникновению в организациях феномена 40-20-40. Это ситуация, когда 40% спроса удовлетворяется раньше установленного срока, 20% спроса удовлетворяется вовремя и 40% спроса удовлетворяется позже, чем требуется. Рассматриваемое правило I JIT «уравновешивает ситуацию»: спрос, который ранее удовлетворялся позже, чем требуется, будет удовлетворяться вовремя за счет спроса, который ранее удовлетворялся раньше установленного срока.

В ED сотрудники могут сами контролировать, какого пациента обрабатывать первым, какого вторым и т.д. Как следствие, некоторые пациенты обрабатывались раньше, чем требовалось, в то время как лечение других пациентов откладывалось, вызывая нежелательные последствия. Такая ситуация возникла в результате предпочитаемой очередности, определяемой лечащим врачом и консультантом из другого отделения. Когда консультант «под рукой», приоритизацию необходимо выполнять в соответствии с потребностями консультанта.

Правило II «точно в срок»

Когда говорят о партиях продукции (сериях), подразумевают последовательную обработку партий одну за другой. Выделяют несколько типов партий: рабочие (производственные) и передаточные.

Правило II JIT: работать с небольшими, надлежащими и обоснованными партиями.

В процессе оказания услуг или производства товаров рабочие партии означают несколько единиц, которые обрабатываются в рабочем центре в промежуток между двумя наладками. Определение размера партий — один из важных вопросов при планировании процесса предоставления услуг или производства. При производстве ЛС, если рабочие партии слишком большие, есть риск потерять продукт по причине истечения его срока годности.

Размер партий может изменяться в зависимости от потока материалов или информации. Например, в производственном процессе:

  • размер покупаемой партии для всего производства составляет 10 000 единиц;
  • размер отгрузочной партии от поставщика материалов составляет 1000 единиц;
  • при проверке отгрузки размер партии равнялся 500 единицам;
  • производственная партия составляет 100 единиц;
  • размер передаточной партии между рабочими станциями составляет 50 единиц;
  • размер партии для поставки клиентам составляет 250 единиц.
Передаточные партии

Понятие передаточной партии в здравоохранении относится к частоте визитов консультантов-специалистов в ED и частоте передачи образцов крови между отделением и лабораторией. Передаточные партии — ключевой вопрос в организациях, оказывающих услуги.

Передаточная партия: количество единиц, количество рабочих часов или частота передачи между одной и другой рабочими станциями.

Размер передаточной партии не обязательно должен соответствовать размеру рабочей партии [Голдратт и Фокс (Goldratt и Fox), 1986]. Передаточная партия может быть больше, меньше или такой же, как и рабочая партия. Цель — сделать передаточные партии как можно меньше при условии, что такое уменьшение размера не создает препятствий для процесса и не повысит затраты. На рис. 60.3 и 60.4 продемонстрировано влияние передаточных партий. На обоих рисунках представлены производственные партии, состоящие из 25 единиц, но разного размера. При режиме работы, описанном нарис. 60.3, 25 единиц партии передаются от станции 1 к станции 2 после того, как вся партия прошла обработку на станции 1. После полной обработки на станции 2 партия передается на станцию 3. После обработки на станции 3 партия отправляется клиенту. При данном режиме работы у системы длительное время реагирования, t1. Кроме того, имеется опасение, что узкое место (станция 2, например) может тратить время впустую при ожидании готовой партии от станции 1.

Рис. 60.3. Время реагирования трехэтапной системы с передаточной партией из двадцати пяти единиц

Рис. 60.4. Время реагирования трехэтапной системы с передаточной партией из пяти единиц

При режиме работы, показанном на рис. 60.4, производственная партия также состоит из 25 единиц, но размер передаточной партии уменьшен до пяти единиц. После обработки пяти единиц на одной станции они передаются на следующую рабочую станцию. Очевидным результатом является значительное снижение времени реагирования с t1 до более короткого t3. Чтобы задействовать данное улучшение в полной мере, необходимо создать у клиента желание принимать частичные отгрузки. Таким образом, первые единицы могут отправляться клиенту уже через короткий срок, t2. Во многих ситуациях клиенты рады получить некоторое количество единиц сразу, понимая, что остатки придут в скором времени.

Идеальный размер передаточной партии составляет одну единицу. В таком случае каждая единица передается на следующую станцию сразу после прохождения обработки на предыдущей станции. Таким образом можно использовать сокращение времени реагирования в полной мере. К сдерживающим факторам для использования передаточной партии из одной единицы относятся необходимая дополнительная перевозка и дополнительные усилия для многочисленных передач отдельных единиц от станции к станции. Приведенные ниже примеры демонстрируют выгоду, получаемую от сокращения размера передаточной партии.

В ED крупной больницы у некоторых пациентов брали образцы крови для проведения исследований. Раньше сотрудники ждали бы пока в лотке соберется некоторое количество образцов, прежде чем передать их в лабораторию. Передаточная партия составляла один час (среднее количество образцов в час), в результате для каждого образца среднее время ожидания равнялось получасу. Сегодня каждый образец крови передается в лабораторию незамедлительно. В результате снизилось время реагирования для получения результатов исследований, что привело к сокращению времени пребывания пациента в ED и привело к более быстрой постановке диагноза и началу лечения.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что в процессе производства и технического обслуживания размер передаточной партии обычно измеряется количеством единиц. В организациях, оказывающих услуги, размер передаточной партии обычно измеряется с точки зрения частоты передачи: один час, два дня и т.д.

В крупной организации, занимающейся логистикой, среднее время ремонта запчастей составляло несколько месяцев. Части передавались от станции к станции раз в месяц. После того как передаточные партии уменьшили до еженедельных партий, время выхода на режим (время реагирования) существенно сократилось.

В крупной больнице время реагирования для возврата результатов из лаборатории в отделение было снижено в 10 раз просто благодаря уменьшению размера передаточной партии. Выяснилось, что размер передаточной партии определялся размером лотка для переноски. После замены больших лотков меньшими частота передачи возросла, а время реагирования сократилось.

Система обеспечения компаний 7-Eleven в Токио поставляет товары в тысячи своих магазинов каждые два часа. Такой подход позволяет лучше использовать ограниченное и дорогостоящее пространство на полках в магазине.

Рабочие (производственные) партии

Новая наладка начинается только после того, как работа над текущей партией завершена и мы готовы работать над следующей партией.

Рабочая партия (или производственная партия): количество единиц (или часов работы), которое беспрерывно обрабатывается на рабочей станции. Это количество работы между двумя последовательными наладками.

Рис. 60.5. Работа с крупными рабочими партиями

Рассмотрим последствия перехода с больших рабочих партий к меньшим. Посмотрим, что произойдет, если взять каждую рабочую партию, показанную на рис. 60.5, и разделить ее на четыре рабочих партии, как показано на рис. 60.6. Работа с небольшими рабочими партиями — главный вклад Японии в глобальное управление. Уменьшение размера партии приводит к небывалому пропорциональному снижению времени реагирования и количества НЗР. На рис. 60.5 и 60.6 видно, что переход от месячных партий к недельным уменьшает количество НЗР с двухсот единиц до пятидесяти единиц; время реагирования системы, очевидно, также сокращается. Уменьшение рабочей партии имеет два положительных результата: сокращение НЗР и времени реагирования; работа с небольшими партиями позволяет лучше соблюдать график и повысить качество и уровень обслуживания клиента.

Рис. 60.6. Работа с меньшими рабочими партиями

Опыт показывает, что выгода от применения правила II JIT появляется незамедлительно.

В отделе выписки счетов крупной больницы подготовка и рассылка счетов производились один раз в месяц. На конец месяца приходилась пиковая активность, и создаваемое в результате давление приводило к возникновению проблем и ошибок. Для решения данной проблемы подготовку и отправку счетов стали проводить три раза в месяц. Новый график работы помог устранить большинство ошибок в счетах и сократить ресурсы, требуемые для создания и отправки счетов. Кроме того, данное изменение позволило улучшить обслуживание клиентов по телефону и письменным запросам. В дополнение к этому снизилось количество звонков клиентов в колл-центр компании во время пиковых часов.

В лаборатории больницы сотрудники привыкли ждать полного заполнения лотка, прежде чем поместить его в анализатор. Уменьшение рабочей партии и запуск анализатора существенно сократили время реагирования при возврате результатов, что, в свою очередь, привело к повышению уровня и качества оказания медицинских услуг пациентам. Стоимость дополнительных реактивов была несущественна.

В компании, занимающейся медицинским электронным оборудованием и производящей дорогостоящее оборудование для визуализационной диагностики, производство осуществлялось партиями, равными размеру шестимесячной поставки. При сборке первых единиц инженеры выявили нарушения, требующие внесения изменений в электронное плато. Компания перешла на производство небольших партий, размер которых равнялся прогнозируемому двухнедельному спросу. Продолжительность цикла существенно снизилась, также как и количество брака, по причине необходимости внесения изменений или ремонта.

Правило II JIT рекомендует работать с небольшими, надлежащими и «обоснованными» партиями. Небольшие партии обычно меньше используемых на сегодняшний день партий. Наш опыт показывает, что в большинстве ситуаций организации работают с партиями, которые можно уменьшить. Это приводит к сокращению времени реагирования, а также к улучшению других показателей эффективности. Надлежащий размер партий — это размер партий, который соответствует ожидаемому уровню поставок клиенту. Обоснованный размер партии подразумевает при определении ее размера использование здравого смысла с учетом особых потребностей организации.

В лаборатории больницы было предпринято общее усилие для уменьшения размера партий поставки образцов крови из отделений в лабораторию и для запуска исследований в анализаторе. Для запуска одного анализатора требовалась долгая наладка и использовались дорогостоящие реактивы. Оператор данного прибора спросил разрешение запускать более крупные партии, как это было до внесения изменений. Ему отказали из-за того, что все должны следовать принятым решениям. В результате новый размер партии не был «обоснованным» для конкретного прибора.

Обоснованные партии подразумевают, что при определении их размера необходимо действовать с учетом здравого смысла. Работа с небольшими партиями позволяет компании производить более широкий ассортимент продуктов за короткое время.

Стратегическая важность сокращения времени реагирования и работы с небольшими партиями

Работа с небольшими партиями позволяет компании производить более широкий ассортимент продукции с коротким временем реагирования. Кроме того, такой подход повышает «согласованность» продукции и клиента, позволяя поставлять продукцию быстрее и с лучшим качеством.

Работа с большими партиями подразумевает более длительное время реагирования. Это, в свою очередь, требует от организации увеличения запасов готовой продукции, замораживая капитал и увеличивая затраты. Причиной повышения затрат являются расходы на содержание большего количества товарно-материальных запасов и необходимость периодически распродавать ненужные товарно-материальные запасы по низкой цене.

Факторы, препятствующие работе с небольшими партиями:

  • страх увеличения количества наладок;
  • мышление с точки зрения экономии в результате роста масштабов производства;
  • страх необходимости осуществления более сложного контроля;
  • страх повышения стоимости единицы.

Страх увеличения количества наладок. Время наладки является непроизводительным временем. Во время наладки невозможно производить или предоставлять услуги. Поскольку традиционно процесс наладки был длительным и сложным, предпочтение отдавалось работе с большими партиями.

Современный подход к наладке заключается в избегании длительных и неорганизованных наладок. Опыт показывает, что время наладки может быть сокращено на большой процент без необходимости крупных вложений [Шинго (Shingo), 1996].

Сокращение времени наладки на 50% позволяет в аналогичной степени снизить размер рабочей партии при сохранении того же соотношения между производительным временем (работа над партией) и непроизводительным временем (наладка). В результате достигаются все выгоды работы с небольшими рабочими партиями — короткое время реагирования, гибкий отклик на изменения клиентов и повышение качества без дополнительных расходов.

Система управления ограничениями показывает, что дополнительные наладки, которые требуются для ресурсов, не являющихся узким местом, не вызывают затрат. Например, в табл. 60.1 представлено отношение между использованием мощности и сокращением на 50% размера партии в рабочем центре с использованием мощности на 60%. Если ресурс не является узким местом, работа с небольшими партиями оказывает только умеренное влияние на использование мощности данного ресурса.

Таблица 60.1. Влияние размера партии на нагрузку некритических ресурсов

Нагрузка Крупная партия Небольшая партия
Процент производительной работы 50 50
Процент времени наладки 10 20
Процент от общего использования мощности 60 70

Мышление с точки зрения экономии в результате роста масштабов производства. Люди привыкли к концепции экономии в результате роста масштабов производства, согласно которой большие количества подразумевают экономию. Однако использование концепции экономии в результате роста масштабов производства может не всегда подходить для каждой конкретной ситуации и должно быть обдуманным. Если партии обрабатываются в системе с избыточной мощностью, экономия в результате роста масштабов производства не является важной. Напротив, работа с крупными партиями увеличивает время реагирования и повышает возникновение нежелательного последствия — увеличение НЗР. Это недостаток, а не польза экономии в результате роста масштабов производства.

Если рабочая станция является узким местом, время наладки следует сократить максимально. Кроме того, необходимо проверить, возникнет ли польза в конкретной ситуации от использования крупных партий именно на этой станции, являющейся узким местом, а не на других станциях [Голдратт и Кокс (Goldratt и Cox), 1992].

Страх необходимости осуществления более сложного контроля. Работа с небольшими партиями и разделение партии на несколько небольших передаточных партий, как представляется, приводит к необходимости осуществлять более сложный контроль, так как увеличивается количество партий. Нет сомнений, что переход к меньшим рабочим и передаточным партиям приводит к необходимости обработки большего количества партий. Тем не менее более короткий срок обработки каждой партии создает ситуацию, когда количество партий в системе в любой конкретный момент времени меньше, а не больше. Следовательно, осуществлять последующее наблюдение и контроль легче [Карп и Ронен (Karp и Ronen), 1992]. Более того, работа с небольшими партиями вместе с применением дополнительных инструментов стратегического и тактического отбора очищает систему от перегрузки НЗР и задачами, поэтому процесс контроля даже упрощается.

Повышение стоимости единицы. Работник или менеджер, который работает в системе, применяющей классический подход учета затрат ( см. главу 64) для контроля и принятия решений, может противиться переходу к работе с меньшими партиями по причине страха, что такая работа может негативно повлиять на показатель стоимости единицы. Например, на станции, не являющейся узким местом, время наладки составляет один час, а время обработки одной единицы составляет одну четверть часа, стоимость единицы в партии из ста единиц равна:

Т(100)=[1+(0,25×100)]/100=(1+25)/100=26/100=0,26 ч на единицу.

Изменение размера партии на десять единиц повысит стоимость единицы:

Т(10)=[1+(0,25×10)]/10=(1+2,5)/10=3,5/100=0,35 ч на единицу.

Данное измерение стоимости единицы — локальный взгляд, который является причиной субоптимизации, особенно на рабочей станции, которая не является узким местом. Глобальный взгляд на систему требует учета общей выгоды в сравнении с ущербом от работы с крупными партиями, который, как упоминалось выше, имеет много нежелательных последствий.

Правило III «точно в срок»

Непроизводительные расходы — деятельность, процессы или использование капитала, которые не вносят вклада в EVA для организации, клиента, процесса или продукта. Ниже приведены примеры непроизводительных расходов.

  • Перепроизводство.
  • Высокое время ожидания.
  • Ненужные перевозки.
  • Отбракованная при обработке продукция.
  • Складские излишки.
  • Низкое качество продукции и услуг.
  • Занятие ненужного пространства.
  • Дополнительный капитал.
  • Создание продуктов или услуг, характеристики которых заведомо превышают установленные требования.
  • Ненужные этапы и процессы.

Правило III JIT: избегать непроизводительных расходов и действий, которые не добавляют ценности для организации.

Правило III JIT представляет собой общий принцип. Проблему непроизводительных расходов можно решить при помощи правила Парето, матрицы фокусировки или принципов управления ограничениями.

Измерение и контроль

Само по себе измерение, последующее наблюдение и контроль времени реагирования и уровня НЗР приведет к быстрым улучшениям в данных областях и созданию среды, помогающей достичь улучшений. Измерение даже без применения других методов приводит к реальному улучшению. Для более подробной информации см. главу 62.

Применение метода «барабан–буфер–канат»

При помощи DBR устанавливается график контролируемой подачи задач в процесс, тем самым ограничивая количество НЗР. Темп подачи задач определяется мощностью ограничения с учетом наличия буфера перед таким ограничением. Применение механизма DBR в системах маркетинга, продаж, производства, разработок и предоставления услуг приводит к существенному сокращению обрабатываемых НЗР.

Повышение качества и сокращение «непроизводительных действий»

Низкое качество, возникающее в отделах продаж, маркетинга, НИОКР, производства или предоставления услуг приводит к необходимости осуществления большого количества доработок и переделок, тем самым увеличивая время реагирования и повышая количество НЗР. Подходы для повышения качества процессов и механизмы контроля процессов будут представлены в главе 66.

Исключение вредной многозадачности

Явление вредной многозадачности является распространенным во всех областях управления, а особенно выражено при проведении научных исследований и разработок [Голдратт (Goldratt), 1997]. Данное явление заключается в перепрыгивании с одной незаконченной задачи на другую. Результатом вредной многозадачности является снижение производительности, более длительное время реагирования в создании готовой продукции, задержка получения результатов, снижение качества работы и увеличение НЗР, включая все соответствующие отрицательные последствия.

Для демонстрации отрицательного влияния вредной многозадачности проанализируем ситуацию, когда кто-то разрабатывает модули программного обеспечения для трех проектов, управляемых тремя разными менеджерами проекта. Ожидается, что разработка каждого модуля займет две недели. Модуль 1 должен быть готов через две недели, 2 — через четыре недели, а 3 — через шесть недель. Фактически дело обстоит несколько иначе, как можно увидеть на рис. 60.7.

Рис. 60.7. Отрицательное влияние вредной многозадачности

Инженеры по разработке программного обеспечения начнут работать над модулем для проекта 1. Сначала у инженера должно быть время для «моральной настройки»: вникнуть в проблему, понять ее, собрать необходимые данные, задать вопросы и организовать рабочую среду. После завершения такой настройки он начинает работать над модулем для проекта 1. Примерно через неделю работник натыкается на менеджера проекта 2, который удивлен тем, что работа над модулем для его проекта еще не начата.

Под давлением менеджера проекта разработчик перестает работать над проектом 1 и начинает работу над проектом 2.

Прежде всего он должен начать с моральной подготовки к проекту 2 и полностью понять проблему. Затем он начинает работать над модулем для проекта 2. Та же история повторяется через несколько дней, когда он случайно в столовой встречает менеджера проекта 3. Менеджер проекта 3 также удивлен, что его проекту уделяется самое меньшее внимание и он даже не был еще начат. Под давлением менеджера проекта 3 разработчик останавливает работу над проектом 2 и переключается на проект 3, снова возникает необходимость моральной настройки. Теперь менеджер проекта 1 давит на разработчика, т.к. он чувствует, что завершение его проекта уже задерживается. В результате разработчик перестает работать над проектом 3 и возвращается к проекту 1. Однако ему требуется снова пройти моральную настройку (т.к. прошло время, и он уже забыл некоторые моменты).

В конце концов ни один из модулей не был закончен вовремя. Более того, из-за дополнительного времени, требуемого для моральной настройки при переключении между проектами, у узкого места тратилось его ценное время, не говоря уже о качестве работы.

Сократить невыгодную многозадачность можно при помощи выполнения следующих шагов.

  • Учить и объяснять.
  • Применять строгий контроль при помощи тактического отбора.
  • Измерять, наблюдать и контролировать количество задач, поручаемых каждому работнику.

Опыт показывает, что сотрудники отдела разработок порой работают над слишком большим количеством задач. Мы не говорим, что сотрудники отдела разработок должны работать только над одной задачей в одно и то же время. Тем не менее 2–4 одновременно незавершенные задачи — целесообразное количество, которое позволит разработчику не тратить время впустую, когда задача задерживается, например, при ожидании данных. Существенное снижение последствий вредной многозадачности сократит время реагирования и повысит производительность и качество продуктов.

Применение групповой технологии

Групповая технология — подход, при котором аналогичные задачи объединяют в специализированные рабочие блоки. Например, ED в больнице может быть разделено на подразделения: хирургии, терапии, педиатрии и гинекологии. В рамках каждого специализированного отделения неотложной помощи вариативность между пациентами мала, они более похожи друг на друга, чем если бы было одно общее ED. Каждое специализированное ED может, таким образом, проводить медицинскую диагностику и лечение более профессионально, структурированно и единообразно, т.к. в каждом отделении работают соответствующие специалисты.

Также групповая технология существует и в производственных процессах. Создают команду сотрудников, которая будет отвечать за весь продукт целиком, а не только за одну конкретную производственную функцию. Страховые компании формируют рабочие команды, которые специализируются на конкретных рынках и определенных клиентах.

Классический подход к управлению производством — создать команды, которые специализируются на функциональной основе, при этом клиент или продукт перемещается между группами. Это отражено на рис. 60.8 на примере с операционной. В групповом подходе интегрированные команды предоставляют полную, требующуюся клиенту услугу, в одном месте, как показано на рис. 60.9.

На рис. 60.8 и60.9 показано, как сложный поток работ в функциональной структуре может стать проще при использовании групповой технологии. Кроме того, групповой подход создает коллективную ответственность и подотчетность группы за клиента или продукт. Это приводит к более быстрому времени реагирования, сокращению НЗР и повышению производительности [Барбридж (Burbridge), 1968]. В большинстве случаев для достижения повышения эффективности не требуется дополнительных ресурсов.

Рис. 60.8. Организация системы по функциональному принципу

Рис. 60.9. Организация системы с применением «группового подхода»

В отделе обработки исков в страховой компании каждый клиент должен пройти через пять этапов, как отражено на рис. 60.10. Это трудоемкий и раздражающий процесс. Руководство решило сформировать три команды, каждая из которых будет выполнять все пять этапов, как отражено на рис. 60.11. С каждым клиентом работала одна команда, которая выполняла все пять задач.

В крупной государственной больнице в ED было несколько зон — накладывания гипса, проведения электрокардиографии и т.д. Пациенты должны были перемещаться от зоны к зоне в соответствии с их специфическими потребностями. Согласно данному подходу, команды сами приходят к пациентам и предоставляют все услуги, требуемые им в ED.

Рис. 60.10. Отделение обработки счетов до использования «группового подхода»

Рис. 60.11. Отделение обработки счетов после использования «группового подхода»

Применения группового подхода в полной мере (на 100%) можно достигнуть редко. Мы не можем достичь общей и полной ответственности группы за каждый аспект услуги или продукта. Обычно имеются некоторые общие ресурсы, разделяемые между несколькими группами. В приведенном выше примере услуги визуализационной диагностики могут быть общими для всех специализированных отделений неотложной помощи.

Опыт показывает, что применение групповой технологии успешно в следующих условиях.

  • Объем работы оправдывает создание специализированных групп в долгосрочной прогнозируемой перспективе.
  • Ресурсы, разделяемые между различными командами, не являются узкими местами.
  • Можно создать мотивацию и командный дух.
Работа параллельно, а не серийно

Выполнение задач параллельно, а не серийно помогает значительно сократить время реагирования. Это особенно справедливо для времени реагирования проектов, как будет подробно описано в главе 69.

Резюме главы

Сокращение времени реагирования — стратегическая и тактическая цель для организации. Применение подходов и техник, представленных в данной главе, может сократить время реагирования в несколько раз.

Существенный вклад подхода JIT в управление очевиден при фокусировке на сокращении времени реагирования и рассмотрении НЗР в качестве косвенных затрат, а не актива. Подход JIT переключает внимание на нежелательные последствия запасов НЗР. Другим вкладом метода JIT являются техники использования небольших рабочих партий и передаточных партий, а также укорочение времени наладки.

Сокращение времени реагирования при помощи фокусировки внимания руководителя на управлении ограничениями, установлении правильных показателей для измерения эффективности, использовании концепции полного комплекта, а также рассмотрение принимаемых решений с точки зрения увеличения ценности всей фирмы существенно увеличивают эффективность организации.