Ущерб от длительного времени реагирования

Цель: понять многие неблагоприятные последствия длительного времени реагирования и большого количества НЗР.

Длительное время реагирования процессов оказания услуг, производства и разработки — основная проблема сегодняшнего управления. Чтобы найти пути для сокращения времени реагирования, в данной главе рассмотрим связь между временем реагирования и количеством НЗР или незавершенного производства.

Типы товаров

Важную роль в бизнесе в любых отраслях и организациях играет управление товарными запасами: материальными (компьютеры, материалы, документы, файлы и т.п.) и нематериальными (разработанное программное обеспечение, авторские права и др.), а также человеческими ресурсами (госпитализированные пациенты, клиенты в очереди в банке и т.п.).

Три типа товарных запасов, рис. 59.1.

Рис. 59.1. Типы запасов

Сырье: материалы, компоненты, информация, задачи и т.п. до момента начала их обработки в системе и задачи, с которыми еще не работали.

Незавершенные товарные запасы или НЗР — промежуточные продукты или задачи, обработка которых началась, но еще не закончилась; незавершенные задачи (примечание редактора — в РФ по бухгалтерскому учету эти товары называются незавершенным производством).

Ниже приведены примеры НЗР.

  • Лечение пациентов в ED.
  • Разработка программного и аппаратного обеспечения, которая еще не завершилась.
  • Сборка на линии сборки.
  • Заказы на покупку в процессе обсуждения или на стадии одобрения.
  • Квитанции, обрабатываемые в бухгалтерии.
  • Обработка коммерческой информации.
  • Оборудование и приборы, ремонтируемые в отделе технического обслуживания и ремонта.

Готовые продукты: продукты, информация и задачи, обработка которых завершена; завершенные миссии

Обращаем внимание, что в данной главе рассматриваем только незавершенные запасы или НЗР. Методы управления НЗР отличаются от методов управления сырьем и готовыми продуктами. Применение инструментов для управления НЗР к другим типам товарно-материальных запасов может нанести вред организации.

Беды от незавершенной работы

На рис. 59.2 представлены два центра визуализационной диагностики двух конкурирующих HMO. Обе клиники выполняют идентичные функции. Данный пример может быть уместным для многих типов организаций. Оба центра проведения исследований работают на одном и том же рынке и имеют аналогичные ресурсы и возможности. В каждом из центров интенсивность прибытия и убытия пациентов составляет 20 пациентов в час. Разница между двумя центрами в количестве НЗР: в центре А — шестьдесят пациентов в системе, в центре В — двадцать пациентов. Данные цифры включают пациентов, проходящих осмотры или получающих лечение в каждом отделении, и пациентов, ожидающих приема. Давайте ненадолго проигнорируем причины, вызывающие разницу в количестве НЗР между двумя центрами, и сфокусируемся на вопросе, повышает ли большое количество НЗР в центре А эффективность центра или снижает ее?

Рис. 59.2. Центр с большим количеством незавершенной работы (А) и центр с небольшим количеством незавершенной работы (В)

Связь между временем реагирования и уровнем незавершенной работы

Большое количество НЗР приводит к длительному времени реагирования, так как среднее время реагирования системы пропорционально количеству НЗР. Среднее время, затрачиваемое пациентом в центре А, изображенном на рисунке, составляет три часа по сравнению с одним часом, проводимым пациентом в центре В. Количество пациентов, ожидающих в центре А, равняется 60 по сравнению с 20 в центре В. В среднем время пропускной способности (время от входа в центр до выхода из него) пациента, прибывающего в центр А, составит три часа (60/20=3). В то же время в центре В пациент потратит только один час (20/20=1), где 60
и 30 — НЗР, а 20 — пациентов, прибывающих и убывающих из центра в час.

Среднее время реагирования процесса вычисляется по формуле: количество НЗР делится на коэффициент пропускной способности в единицу времени. Это одна из формул Литтла для теории очередей. Можно доказать актуальность данного утверждения для любого типа управления массовым обслуживанием («первым пришел — первым обслужен», «последним пришел — первым обслужен» и т.д.) [см. Хиллер и Либерман (Hillier и Lieberman), 2002].

Теперь рассмотрим суммарное и чистое время реагирования. В большинстве ситуаций большая часть времени реагирования зависит от времени ожидания на различных рабочих станциях. Время обработки или работы достаточно короткое. Некоторые исследования времени реагирования в организациях, оказывающих услуги и занимающихся производством, показывают, что чистое время обработки составляет только 5–10% от общего времени реагирования. Наш опыт показывает, что во многих случаях время работы не превышает 1% от общего времени реагирования. Ниже приведены примеры данной неожиданно низкой доли.

  • Среднее общее время пребывания пациента в ED больницы составляет примерно четыре часа. Общее чистое время лечения составляет всего несколько минут.
  • Процесс заказа на покупку товарной единицы от начала оформления заказа до его отправки поставщику занимает несколько дней (суммарное время). Фактическое время, потраченное специалистом по закупкам на заказ, едва ли превышает один час.
  • Процесс одобрения займа или кредита занимает несколько дней, в то время как фактическое чистое время, затраченное на заполнение бумаг, не превышает двух часов.
  • Время реагирования субподрядчика по ремонту медицинских инструментов доходит до двух недель. Чистое время, затрачиваемое на ремонт инструментов, составляет примерно два часа или менее.

Суммарное время реагирования (производительное время) процесса равняется сумме времени обработки (чистое время) отдельной единицы (пациента) на различных станциях (отделениях) и времени ожидания единицы (пациента) перед различными станциями.

Время реагирования процесса пропорционально количеству НЗР. Если количество НЗР сокращается, время реагирования тоже сокращается.

Ущерб от избыточного количества НЗР: ущерб производительности организации, вызванный высоким уровнем НЗР. Таковы нежелательные последствия высоких уровней НЗР.

Нежелательные последствия длительного времени реагирования: ущерб для эффективности организации, вызванный длительным временем реагирования.

Поскольку время реагирования пропорционально количеству НЗР, то нежелательные последствия длительного времени реагирования идентичны нежелательным последствиям от большого количества НЗР. Такие нежелательные последствия перечислены ниже.

Снижение пропускной способности

Окна возможности для новых услуг или продуктов открываются только на короткие периоды. Организация с коротким временем реагирования (временем, затрачиваемым на предоставление предложений, разработку, производство, создание бизнес-планов и т.д.) может воспользоваться такими возможностями. Кроме того, чем быстрее организация выйдет с новыми услугами или продуктами и чем короче ее время реагирования для предложения таких услуг и товаров клиентам, тем более высокую цену организация может установить. Инновационные продукты, которые достигают рынка быстрее и опережают конкурентов, порой могут привлечь лучших клиентов. Выход первым на рынок позволяет организации занять его существенную долю, усложняя конкурентам вход на него.

Высокие операционные затраты

Накопление НЗР и длительное время реагирования приводят к высоким операционным затратам (расходы на содержание товарно-материальных запасов, их техническое обслуживание и контроль) и дополнительным финансовым последствиям.

Снижение качества

Чем длительнее время реагирования и чем дольше выполняется работа, тем больший ущерб наносится качеству. Это происходит по двум причинам.

1. Первая — материалы, которые были задержаны в процессе, остаются незащищенными и подверженными негативному воздействию окружающей среды, физическому, механическому и другим негативным воздействиям. В процессах, связанных с оказанием услуг или информационными технологиями, качество решений или качество обработки снижается из-за длительного времени, которое прошло от начала обработки до ее окончания. Это особенно справедливо, если несколько сотрудников участвуют в процессе.

2. Вторая — чем длительнее время реагирования, тем позже придет обратная реакция о допущенной ранее ошибке. Отсутствие быстрой обратной реакции порождает дополнительные ошибки.

Чем больше времени пациент проводит в больнице или клинике, тем выше риск заражения пациента больничными инфекциями.

Чем дольше жалобы на некачественное оказание помощи находятся в отделе их обработки, тем дольше они остаются в качестве НЗР. Это происходит в связи с накоплением нехарактерных документов, отвлечением на другие файлы и изменением лица, выполняющего обработку.

Качество решения по страховому требованию или судебному разбирательству снижается, если требование обрабатывается большим количеством сотрудников или несколькими судьями.

Снижение контроля

Накопление НЗР дает сотрудникам определенную степень свободы в выборе задачи, над которой они предпочитают работать. В результате контроль менеджеров, а также их способность диктовать приоритетность выполняемых задач снижается. Уменьшение количества НЗР позволяет осуществлять контроль лучше и эффективнее.

Снижение гибкости в реагировании на рыночные и технологические изменения

Длительное время реагирования и накопление НЗР осложняют внедрение изменений в услугах или продуктах. Такие изменения нужны в случае изменения рыночных предпочтений или наличия необходимости внесения технических изменений. Порой требуется избавиться от всех НЗР, особенно если надо незамедлительно вывести новый продукт на рынок. В других ситуациях при увеличении расходов в связи с большим количеством НЗР существует желание отложить внедрение необходимых изменений, пока какое-то количество товарно-материальных запасов не будет потреблено. Это может привести к упущению окон возможностей.

Снижение денежного потока

Компаниям приходится вкладывать капитал для финансирования НЗР. Компании с длительным временем реагирования и большими товарно-материальными запасами могут столкнуться с кризисом, вызванным невыгодным движением денежных средств. Обычно компании вынуждены оплачивать сырье в течение короткого срока, в то время как оплату за продукты или услуги получат позднее из-за длительного времени реагирования.

Снижение мотивации менеджеров и сотрудников

Менеджеры и сотрудники, работающие в условиях большого количества НЗР с длительным временем реагирования, испытывают недовольство из-за рабочей нагрузки и частого перехода от задачи к задаче. Нахождение постоянно в ситуации неспособности достичь желаемой производительности и недовольство из-за невыполнения графика снижают мотивацию работников и руководства.

Пропущенные сроки

Накопление НЗР и длительное время реагирования снижают способность организации укладываться в необходимые сроки и придерживаться установленного графика.

Недовольство клиентов

Услуги, лечение или продукты, предоставленные поздно или с плохим качеством, вызывают недовольство клиентов. Это может привести к их потере.

Снижение возможности прогнозирования

Прогнозирование важно для планирования кадровых ресурсов организации, запасов сырья, разработки новых товаров и услуг, каналов продаж и для планирования денежного потока. Способность прогнозирования — это функция определения горизонта прогнозирования или его долгосрочности. Влияние горизонта прогнозирования на его качество представлено на рис. 59.3 [Голдратт и Фокс (Goldratt и Fox, 1986].

Рис. 59.3. Влияние горизонта прогнозирования на его качество

Повышение качества прогнозирования возможно благодаря применению аналитических и маркетинговых инструментов. Сокращение времени реагирования организации может существенно улучшить качество и долгосрочность прогнозирования. Если время реагирования системы составляет t2 (дней или недель), то нужно прогнозировать рыночный спрос на тот момент. Если время реагирования сокращается до t1, качество прогнозирования рыночного спроса существенно увеличивается. Сокращение времени реагирования, наряду с остальными приобретаемыми выгодами, достигается путем уменьшения количества НЗР.

Снижение пропускной способности системы

Большое количество НЗР становится причиной системной неэффективности, что приводит к снижению пропускной способности. Рабочие задания, входящие в узкое место и выходящие из него, могут сделать узкое место неэффективным. Задачи, которые поступают в узкое место в ненадлежащее время из-за отсутствия контроля, также могут снизить пропускную способность системы.

Внутрибольничные инфекции

В больницах, клиниках и домах сестринского ухода длительное время реагирования приводит к большому количеству НЗР. Чем дольше пациенты остаются в условиях больницы и чем большее количество пациентов одновременно находятся в таких больницах, тем сильнее повышается риск приобретения внутрибольничной инфекции, что приводит к дополнительной заболеваемости, росту затрат на оказание МП, смертности и снижению качества жизни пациентов.

Компания, специализирующаяся на современном оборудовании для проведения медицинских исследований, выиграла международный контракт на миллионы долларов. Работа компании характеризовалась задержками в поставках заказов, высокими производственными затратами, большим количеством брака, выявляемого при контроле качества, а также проблемами с управлением и контролем. Руководство компании попыталось исправить ситуацию путем внедрения технологических изменений, но безрезультатно. Также оно рассмотрело возможность внедрения сложной информационной системы. Тщательный анализ ситуации выявил большое количество НЗР, что приводило к длительному времени реагирования. Выяснилось, что некоторые компоненты НЗР, находившиеся на складе, при длительном контакте с кислородом теряли свои технические свойства, что приводило к отказу аппаратуры. После уменьшения товарно-материальных запасов НЗР и сокращения времени реагирования компания продолжила производство с высокой пропускной способностью и с нулевым количеством отказов оборудования, что удовлетворило заказчиков.

Страховая компания предлагала дополнительное страхование жизни членам HMO. Время реагирования для создания договоров страхования составляло примерно шесть недель от даты подписания клиентом формы заявки до вступления договора в силу. В течение данного длительного периода многие потенциальные клиенты отзывали свои заявки. Кроме того, много бумаг скапливалось в офисе, оказывая давление на сотрудников, что приводило к ошибкам в заполнении и одобрении договоров страхования. Некоторые из таких ошибок были результатом того, что заявка обрабатывалась несколькими людьми в течение нескольких недель. Сокращение НЗР и вследствие этого сокращение времени реагирования привело к повышению качества и значительному снижению количества отмененных заявок. Это позволило руководству сфокусироваться на более важных вопросах, касающихся маркетинга [см. Эден и Ронен (Eden и Ronen), 1993].

В компании, занимающейся подбором медицинского персонала, процесс распределения работников по больницам занимал слишком много времени. В результате многие потенциальные работники просто исчезали из поля зрения, поскольку они находили себе работу самостоятельно или при помощи других агентств. Данную ситуацию иногда называют «исчезающий товарно-материальный запас». Сокращение времени реагирования значительно улучшило ситуацию.

Больница общего профиля сообщила о высоком уровне внутрибольничных инфекций у пациентов, госпитализированных в терапевтическое отделение. Тщательный сравнительный анализ с другими местными больницами выявил, что в данной больнице средняя продолжительность пребывания пациентов на два дня превышает таковую в других больницах. Некоторыми причинами такого избыточного пребывания были административные. Для выписки пациентов требовалось собрать слишком много подписей, кроме того, обработка информации осуществлялась слишком медленно. Административную политику изменили, что привело к незамедлительному сокращению длительности пребывания пациентов в стационаре на 1–2 дня. Одновременно снизилось количество случаев внутрибольничной инфекции.

Причины избыточного количества незавершенной работы

Причиной накопления указанных выше НЗР являются стратегические ограничения, которые требуются для эффективного функционирования системы. Они описаны ниже.

Синдром эффективности

В результате синдрома эффективности, который приводит к созданию дополнительной (ненужной) работы для некритических ресурсов, возникает избыточное создание запасов НЗР.

Рассмотрение товаров как активов

При рассмотрении организации с узкой точки зрения финансового отдела можно неверно побудить руководство увеличить товарно-материальные запасы в балансе [Гери и Ронен (Geri и Ronen), 2005]. Потери организации от НЗР намного выше, чем небольшие товарные запасы.

Неосведомленность

Непонимание важности и незнание методов сокращения НЗР приводят к их избытку.

Резюме главы

Нежелательные последствия длительного времени реагирования, которые напрямую зависят от НЗР, являются причиной снижения качества работ и удовлетворения клиентов. Кроме того, снижаются пропускная способность компании, контроль и денежный поток и добавляются расходы в связи с избыточными товарно-материальными запасами.

Сокращение времени реагирования и уменьшение количества НЗР являются рычагом для существенного улучшения эффективности организации и повышения ее стоимости (рис. 59.4). Методы для снижения объемов НЗР и сокращения времени реагирования подробно рассмотрены вглаве 60.

Рис. 59.4. Влияние сокращения незавершенной работы на работу и ценность организации