Синдром эффективности

Цель: понять, какие человеческие особенности ведут к «синдрому эффективности», в чем его негативное влияние и как этого избежать

В предыдущих главах мы увидели необходимость максимизации использования узких мест и критических ресурсов организации. Ограничению необходимо подчинять и все другие ресурсы. Опыт показывает, что управление некритическими ресурсами организации обычно связано с провалом в стратегии и является управленческим ограничением и называется синдром эффективности (Голдратт и Кокс (Goldratt и Cox), 1992). Данная ситуация широко распространена среди менеджеров и сотрудников всех организаций (работающих в сфере услуг, промышленности, здравоохранения, НИОКР, общественных организаций).

Синдром эффективности

Синдром эффективности продемонстрирован на примере процесса с тремя отделениями 1-2-3 на рис. 58.1. Видно, что в этих условиях производительность всей системы составляет пятьдесят единиц в день, а использование мощности ресурсов трех отделений на рисунке составляет 50%, 100% и 67% соответственно.

Рис. 58.1. Процесс использования ресурсов в отделениях

Синдром эффективности: ситуация, когда есть стремление работать с некритическими ресурсами больше, чем требуется, или акцентирование внимания на использовании входящих потоков, а не фокусировка на выходящих потоках товаров или услуг.

Что произойдет, если система будет измеряться по показателю среднего использования ресурсов, который равен 72%? Для увеличения средней загрузки работники в 1-м отделении будут пытаться достичь максимального использования ресурсов, равного 100%. В результате среднее использование увеличится до 90%. В 3-м отделении работники также будут пытаться увеличить использование до 100%, но они ограничены тем, что им предоставит 2-е отделение (узкое место).

Даже несмотря на то, что показатель среднего использования ресурсов увеличился, производительность системы не возросла. С другой стороны, максимизация использования других ресурсов может привести к следующим UDE для системы.

  • Люди работают более усердно, а общая производительность системы не возрастает.
  • Снижение контроля над тем, что важно.
  • Снижение качества решений.
  • Увеличение количества незавершенных работ (НЗР).
  • Непроизводительная трата ресурсов (персонала и оборудования).
  • Рост расходов.
  • Снижение объемов выпуска продукции.
  • Ощущение более усердной работы со снижением производительности, что приводит к потере доверия к руководству.

Причиной возникновения синдрома эффективности является такое поведение менеджеров и сотрудников, как:

  • взгляд с точки зрения западной культуры на не занятых работой людей, как на ленивых. Это подразумевает, что сотрудник обязательно должен работать или по меньшей мере создавать видимость работы;
  • страх отстранения от должности или увольнения;
  • отсутствие глобального видения и убеждение, что полное использование ресурсов способствует достижению цели;
  • отсутствие разделения между критическими ресурсами (узкими местами) и некритическими ресурсами (с избыточной мощностью);
  • ощущение, что покупка оборудования или найм персонала должны быть оправданны;
  • измерение эффективности системы по входящему потоку (как отражение того, что к этому привязаны показатели премирования);
  • измерение эффективности системы по показателю использования ресурсов;
  • желание выглядеть важным и занятым.

В отделе по работе с клиентами больницы требовался еще один компьютер для только что нанятого оператора ввода данных. Руководство отклонило заявку по причине того, что использование других компьютеров низкое и что несколько операторов могут работать на одном компьютере. В результате один из операторов тратил время на написание от руки заявлений, которые дублируют электронные файлы, только для повышения использования мощности компьютеров в надежде добиться решения о необходимости покупки еще одного компьютера.

Сотрудник одной компании рассказал следующее: «Утром мы выбрасывали мусор из мусорных корзин на пол и начинали подметать пол. Когда приезжал начальник, он видел, что мы очень заняты».

Крупная организация столкнулась с «эффектом флуоресцентного света». Все сотрудники стремились показать, что они работают допоздна. Свет в офисе горел до позднего вечера, даже когда там не было сотрудников. Количество часов со включенным светом выступало показателем усердия сотрудников и их важности для системы. В этой организации было известно, что некоторые менеджеры будут звонить своим подчиненным поздно вечером без необходимости, просто для того, чтобы они знали, что начальник может их искать даже поздно вечером.

В некоммерческой организации все совещания начинаются в 10 вечера, поскольку до этого времени все «заняты».

В высокотехнологичной организации руководство поставило цель оценить использование мощности недавно приобретенного оборудования. Они решили собрать сравнительные данные по использованию аналогичных аппаратов в разных отделениях. В результате сотрудники в стремлении показать полную загрузку не выключали аппараты даже при калибровке, что привело, в конечном счете, к серьезным поломкам некоторых из них.

В только что созданной развивающейся компании все сотрудники работали с раннего утра до поздней ночи, поскольку это обычная корпоративная культура в аналогичных компаниях.

По причине «синдрома эффективности» происходит растягивание времени и возникает «эффект ящика», когда сотрудники откладывают некоторое количество работы для выполнения в периоды трудностей (когда им требуется обосновать свое существование).

В ремонтной мастерской больницы технические специалисты всегда откладывают несколько сломанных инструментов, прежде чем попытаться их отремонтировать. Они используют данную уловку, чтобы оставаться занятыми в те дни, когда у них нет других ремонтных работ.

Борьба с синдромом эффективности

Недостатки синдрома эффективности ясны, и он является примером системного хаоса. Данное явление не случается с сотрудниками за пределами их рабочей обстановки; никто не судит о своей машине по ее использованию, а судят по ее эффективности. Никто не ожидает, что его компьютер будет работать непрерывно.

Необходимо переключить свое внимание на измерение пропускной способности и научиться жить с фактом, что некритические ресурсы могут некоторое время простаивать, особенно если они хотят достичь быстрого времени реагирования.

Ниже приведено несколько примеров, что могут делать сотрудники в периоды свободного времени:

  • гибкое обучение и самообучение;
  • действия для улучшения процесса и управления качеством;
  • помощь узким местам;
  • перемещение части заданий из отделений, являющихся узким местом, в менее занятые отделения;
  • профилактическое техническое обслуживание.

С глобальной точки зрения линия продуктов или услуг не должна быть сбалансирована по ее мощности. Линия содержит разные ресурсы, некоторые из них дешевые, некоторые — дорогие. Не ожидается, что использование мощности административных сотрудников или уборщиков в клинике будет таким же, как и использование мощности дорогостоящих ресурсов, таких как врачи и медсестры. Невозможно себе представить, чтобы недорогостоящий сотрудник являлся узким местом и приводил всю систему к остановке. Следовательно, балансировка линии по мощности не выдерживает испытание реальностью. Из-за колебаний существует дополнительная мотивация создать некоторую избыточную мощность у некоторых ресурсов, как описывается далее в главе 63.

Тем не менее наличие избыточной мощности в системе, что является положительным для системы и ее пропускной способности, может стать недостатком, если у сотрудников системы возникает синдром эффективности. Это может привести к тому, что ресурсы, не являющиеся узким местом, становятся системным ограничением. Хороший менеджер должен уметь устранить синдром эффективности и найти надлежащее решение. Устранить синдром эффективности нелегко, для этого требуется наличие у менеджеров и сотрудников взаимопонимания и единого управленческого подхода.

Резюме главы

Синдром эффективности заставляет кадровые ресурсы и оборудование работать больше, чем требуется. Данный синдром подпитывают особенности управления и культурные факторы. К формированию данного синдрома приводят желание показать, что сотрудник занят; применение локального взгляда, не отражающего системные задачи, и ненадлежащих показателей измерения. Для устранения синдрома эффективности требуется изменение управленческого мышления, чего нелегко добиться.