Дерево фокусированной текущей реальности

Цель: оценить, как много нежелательных эффектов (undesirable effectsUDE) вызывается несколькими корневыми проблемами.

Дерево текущей реальности представляет собой новый инструмент фокусировки, основанный на логическом мышлении (Голдратт (Goldratt), 1994; Деттмер (Dettmer), 1998). Инструмент используют для определения корневых проблем в организации. В основе лежит предпосылка, что в организации имеется несколько корневых проблем, а большинство других проблем являются их симптомами. Если решим корневые, то многие другие также решатся. Задачи инструмента следующие.

  • Выявить корневые проблемы организации, системы или подсистемы.
  • Углубить понимание того, что в каждой системе небольшое количество корневых проблем вызывают большинство других проблем.
  • Установить каналы связи между менеджерами в организации.

Когда пациент приходит к своему врачу на осмотр и жалуется на различные симптомы (головная боль, потливость, высокая температура), хороший врач попытается найти «корневую проблему» пациента и устранить ее.

Дерево фокусированной текущей реальности (focused current reality tree — fCRT) — это управленческий инструмент, в графическом виде помогающий определить корневые проблемы системы.

График fCRT изображается как логическое дерево, описывающее причинно-следственные связи между проблемами организации. Образец fCRT представлен на рис. 56.1.

Использование дерева фокусированной текущей реальности

fCRT — мощный инструмент, который выявляет корневые проблемы организации. При его составлении следует обратить внимание на несколько особенностей.

Принципы составления дерева фокусированной текущей реальности

fCRT может составляться одним менеджером или командой. Поскольку инструмент является субъективным и проблемы организации выглядят по-разному с разных точек зрения, более предпочтительно создание fCRT командой сотрудников, иногда с привлечением сторонних консультантов.

Источники информации

Для составления fCRT используют следующие источники.

  • Личные знания менеджеров и сотрудников.
  • Беседы с менеджерами и сотрудниками.
  • Аудит площадок компании или организации.
  • Бухгалтерский баланс, маркетинговые отчеты, производственные отчеты и другие отчеты в организации.
  • Клиенты и поставщики.

Рис. 56.1. Образец дерева фокусированной текущей реальности

Перечень нежелательных эффектов

Чтобы какое-либо явление было включено в fCRT как UDE, должны выполняться три условия.

1. Явление должно существовать.

2. Явление должно быть нежелательным.

3. Явление должно находиться под нашим контролем или влиянием.

Третье условие особенно важно. Такие утверждения, как «погода слишком холодная»
(и, следовательно, ожидается поступление большего количества пациентов в ED), не включают в анализ в качестве UDE, потому что мы не обладаем контролем над погодой и не можем на нее влиять.

С другой стороны, существуют явления, которые не находятся под нашим контролем, но мы можем на них влиять. Например, ситуация, когда «многие клиенты перестали пользоваться услугами HMO», является полноправным UDE. Конкуренция — преобладающий фактор, влияющий на отказ от использования услуг, но мы сами также обладаем сильным воздействием на желание клиентов отказываться от наших услуг или товаров. UDE всегда записываются как негативные утверждения.

«Главный нежелательный эффект»

Перечень UDE всегда включает главный UDE, из-за которого мы не можем достичь цели. В коммерческих организациях главный UDE выражается как «ценность фирмы растет недостаточно». В других организациях главным UDE может быть просто «цель не полностью достигнута». Например, директор больницы может указать главный UDE как «внутрибольничная летальность в больнице слишком высока».

Все UDE, включенные в fCRT, будут напрямую или опосредованно касаться главного UDE, то есть снижать скорость достижения цели.

Фокусировка на важных нежелательных эффектах

Чтобы анализ при помощи fCRT был простым и быстрым, необходимо остановить свое внимание на 8–14 UDE. После коллективного обсуждения, проведения опросов и изучения документов и отчетов, как правило, предлагается очень много UDE. Их количество можно сократить одним из двух способов: объединить аналогичные UDE под одним или удалить те из них, которые обладают меньшей важностью по отношению к другим UDE, входящим в перечень.

Установление логической связи между нежелательными эффектами

Одним из типов логических связей между UDE является причинно-следственная связь. Она отображается стрелкой, идущей от одного UDE, выступающего в качестве причины, к другому UDE, являющемуся следствием. На рис. 56.2 графически изображена причинно-следственная связь между двумя UDE. Пример причинно-следственной связи показан на рис. 56.3.

Рис. 56.2. Причинно-следственная связь между нежелательными эффектами

Рис. 56.3. Пример причинно-следственной связи между нежелательными эффектами

На рис. 56.4 приведен пример логической связи «ИЛИ». В случае связи «ИЛИ» и наличия обоих UDE — и А, и В — степень тяжести третьего UDE, являющегося следствием А и В, значительно усиливается. Пример представлен на рис. 56.5.

Рис. 56.4. Логическая связь «ИЛИ»

Рис. 56.5. Пример логической связи «ИЛИ» между нежелательными эффектами

Если цена вашего товара выше, чем цена у конкурентов, клиенты уйдут. Если потребительские качества продукта ниже, клиенты тоже уйдут. Если произойдут оба UDE одновременно (высокая цена и низкие потребительские качества), из системы уйдет большее количество клиентов (см. рис. 56.6).

Рис. 56.6. Логическая связь «И» между нежелательными эффектами

Преимущество выявления такой логической связи «И» в том, что достаточно решить либо проблему А, либо проблему В, чтобы избежать возникновения проблемы С. Нет необходимости решать обе проблемы — и А, и В. Как показано на рис. 56.7, объем вклада снизился в результате одновременного возникновения двух UDE. Достаточно решить один из этих UDE, чтобы устранить проблему снижения объема вклада.

Рис. 56.7. Пример логической связи «И»

При наличии связи «петля» (см. рис. 56.8): А является причиной В, В является причиной С, а С является причиной А. Пример такой связи приведен на рис. 56.9.

Рис. 56.8. Логическая связь «петля»

Рис. 56.9. Пример связи «петля» между нежелательными эффектами

Пояснения

Пояснения — это объяснения, заключения и выводы, которые не были включены в перечень UDE. Иногда между проблемами имеются логические связи, которые неочевидны, тогда требуются пояснения. На рис. 56.10 такая связь показана в виде прямоугольника.

Рис. 56.10. Пример пояснения

Составление дерева фокусированной текущей реальности

Составление fCRT начинается с главного UDE. Под ним размещаем проблемы, которые были определены в качестве причин, связанных напрямую с главным UDE, и расставляем стрелки, демонстрирующие причинно-следственные связи. Слой за слоем добавляем UDE, которые являются причинами указанных ранее UDE. При необходимости добавляем пояснения, которые объясняют неочевидные связи между UDE, и выводы, возникшие в процессе построения дерева. В конце процесса внизу дерева будет небольшое количество проблем, которые не имеют других UDE, которые бы их объясняли. Это и есть корневые проблемы.

Определение корневых проблем

Небольшое количество корневых проблем, оставшихся в конце составления fCRT, могут быть UDE или эффектами, которые мы предположительно определили в качестве корневых проблем. Обычно их только три или даже меньше. Если заканчиваем построение дерева с большим количеством UDE, должны попытаться найти фактор или аспект, который мог бы быть причиной этих многих проблем или, возможно, одной из корневых проблем. Такой предполагаемый UDE вписывают под предыдущими проблемами, соединяют с ними при помощи стрелок причинно-следственной связи, он и будет фактической корневой проблемой. Таким образом, корневые проблемы могут быть UDE или пояснениями в виде заключения команды, составляющей fCRT. Ниже приведены примеры корневых проблем в организациях.

  • Руководитель или руководство с централизованным подходом в управлении.
  • Отсутствие четкой стратегии.
  • Неструктурированные процессы.
  • Ненадлежащие показатели эффективности.
  • Отсутствие фокусировки.
  • Компания, движимая технологическим, а не коммерческим мышлением.
  • Пробел между профессиональными и управленческими способностями.

Осуществление независимого контроля

Независимый контроль. После определения корневых проблем необходимо задать вопрос: «если мы решим корневые проблемы, существенно ли изменится главный UDE?» Например, в качестве корневой проблемы в fCRT было названо «отсутствие фокусировки». Позволит ли решение данной проблемы существенно увеличить ценность компании? Если ответ «да», то это действительно корневая проблема и ее необходимо решать. Если ответ «нет», следует пересмотреть все дерево. На рис. 56.11 показано типичное fCRT.

Рис. 56.11. Пример дерева фокусированной текущей реальности

Преимущества и недостатки использования дерева фокусированной текущей реальности

Преимуществом использования инструмента fCRT является его простота и выявление корневых проблем. Инструмент позволяет обеспечить более хорошую коммуникацию в организации и произвести дифференцировку между симптомом (UDE) и корневой проблемой.

Недостаток fCRT заключается в том, что это субъективный инструмент. Данный недостаток можно уменьшить путем составления fCRT командой сотрудников, особенно если в такую команду входят специалисты из разных областей. Независимый контроль также помогает устранить данный недостаток.

Порядок использования дерева фокусированной текущей реальности

1. Сбор информации о проблемах в организации (личные знания менеджеров, опрос менеджеров и сотрудников, посещения площадок, изучение отчетов и документов, опрос клиентов и поставщиков).

2. Формулирование главного UDE организации. В коммерческих организациях это «недостаточное увеличение ценности организации». В других организациях необходимо определить цель организации и, соответственно, главный UDE.

3. Перечисление основных UDE (от 8 до 14 проблем).

4. Расположение UDE в соответствии с причинно-следственными связями, при этом главный UDE указывается сверху.

5. Выявление корневых проблем организации или структурной единицы (не более трех).

6. Использование независимого контроля. Задайте себе вопрос: «Поможет ли решение каждой выявленной корневой проблемы в существенной степени устранить главный UDE

7. Создание перечня действий, которые помогут решить корневые проблемы. Применение таблицы фокусировки и матрицы фокусировки.

Резюме главы

fCRT (дерево корневых проблем) — простой инструмент для выявления корневых проблем организации. Данный инструмент позволяет понять, что у организации имеется всего несколько корневых проблем, и их решение обеспечит увеличение ее ценности. Кроме того, fCRT служит в качестве инструмента для коммуникации в рамках организации. Поскольку это субъективный инструмент, рекомендуется, чтобы построением fCRT занимались сотрудники из разных областей.