Стратегия развития медицинской организации

Введение

Как и любая организация, МО, если она не развивается, то она «загнивает» и, в конечном итоге, или банкротится, или поглощается (если это частная МО), либо трансформируется в филиал или закрывается (если это ГБУЗ). Инвесторы и рынки отдают предпочтение сильным и современным, но не слабым и отстающим.

С другой стороны, любая МО обладает значительным количеством степеней свободы и внутренним потенциалом для своего собственного самостоятельного развития. Такие возможности у организаций имеются, даже если они, как хозяйствующие субъекты, находятся в общей структуре территориальной или федеральной медицины, либо являются учреждениями частной медицины в составе медицинских сетей и в силу этого вовлечены в реализацию общих стратегий этих бизнес-систем.

При этом МО заинтересованы в своем развитии и поэтому нуждаются в определенных методических подходах по выполнению такого рода работ.

Однако сами МО как субъекты хозяйствования, которые ведут свою деятельность именно в сфере удовлетворения потребности в здоровье людей, обладают значительным разно­образием. Они сильно отличаются по масштабности своей деятельности (есть стационары на 2000 коек, а есть — на 20 коек), по своему месту в трехуровневой системе оказания МП, играют различную роль на соответствующих территориях (иногда это «только одна МО из очень многих на территории», как в крупных городах, а иногда — единственная МО на обширных территориях). Кроме того, МО могут быть сингулярными, а могут быть вертикально-интегрированными. Наконец, наряду с многопрофильными МО, существует огромное количество и специализированных учреждений здравоохранения и их год от года становится все больше как по числу, так и по номенклатуре. В силу представленности широкого разнообразия МО очевидно, что единой стратегии развития для организаций сферы здравоохранения нет и быть не может, и единого методического приема для ее разработки также не существует. Тем не менее, из всего современного универсального арсенала инструментов разработки стратегии для отрасли здравоохранения может быть рекомендована его некоторая часть, которая наиболее применима к данной отрасли и современным условиям ее развития.

49.1. Смысл стратегического управления и структура стратегии

Потребность в стратегическом управлении (а не просто в перспективном планировании) возникает, когда линейный характер развития организации (пролонгирование прежних принципов работы в большем масштабе или только их сохранение) теряет смысл. Организация вынуждена переходить к новому укладу своей деятельности. В условиях, когда уже появилась цифровая стоматология, в которой лазер измеряет размеры будущего зубного протеза, а 3D-принтер тут же в real time его печатает с точностью до микрона абсолютно индивидуализированным образом, продолжать вести стоматологию по-старому губительно, так как спрос постепенно перераспределится. Если уже появились детские комнаты в стоматологических клиниках и у людей складываются другие ожидания и привычки (повадки) customer experience, то предшествующие успешные форматы деятельности в этой сфере будут рассматриваться как устаревшее прошлое. А «качественно то, что современно», — так думает современный потребитель. Если уже появились бесплатные «аптечные врачи», как («замаскированные») каналы продаж медицинских услуг амбулаторно-поликлинических учреждений, то часть потока пациентов развернется из тех МО, где по-прежнему лежит медицинская карта, в те, куда пригласил «аптечный врач». В медицинскую отрасль втискиваются новые отраслевые, а не только рыночные сегменты, например, клинико-диагностические центры, которые перераспределяют спрос в цепочке разделения (передела) медицинского труда, оттягивая в свою пользу ту пациентскую массу, которая ранее обслуживалась другими. Мир все интенсивнее стал насыщаться «подрывными технологиями» [1], а успех стал сопутствовать «фирмам-выскочкам» [2] или тем крупным компаниям, которые их первыми копируют и далее их уже опережают. И все эти многочисленные примеры свидетельствуют о том, что развитие требует не просто пролонгации, а движения в сторону «нового смысла», не другого «количества», а другого «качества». Именно эта потребность экономики, востребованная практикой все чаще и чаще, и породила переход от «перспективного» к «стратегическому» планированию, а ныне и к стратегической гибкости. Поэтому организации отрасли здравоохранения, решая общие задачи, должны заблаговременно задумываться и подыскивать (или создавать) для себя свое («завидное» и «плодородное») «место и роль» в общеотраслевом разделении труда. Стратегии во 2-й четверти XXI в. теперь все чаще «придумываются», а не становятся результатом «чистой аналитики» [2].

Таким образом, сама стратегия по ее сути:

Войдите, чтобы использовать весь функционал платформы

Автор: А.Н. Сазанович

Новости и события