Стратегия развития медицинской организации

Введение

Как и любая организация, МО, если она не развивается, то она «загнивает» и, в конечном итоге, или банкротится, или поглощается (если это частная МО), либо трансформируется в филиал или закрывается (если это ГБУЗ). Инвесторы и рынки отдают предпочтение сильным и современным, но не слабым и отстающим.

С другой стороны, любая МО обладает значительным количеством степеней свободы и внутренним потенциалом для своего собственного самостоятельного развития. Такие возможности у организаций имеются, даже если они, как хозяйствующие субъекты, находятся в общей структуре территориальной или федеральной медицины, либо являются учреждениями частной медицины в составе медицинских сетей и в силу этого вовлечены в реализацию общих стратегий этих бизнес-систем.

При этом МО заинтересованы в своем развитии и поэтому нуждаются в определенных методических подходах по выполнению такого рода работ.

Однако сами МО как субъекты хозяйствования, которые ведут свою деятельность именно в сфере удовлетворения потребности в здоровье людей, обладают значительным разно­образием. Они сильно отличаются по масштабности своей деятельности (есть стационары на 2000 коек, а есть — на 20 коек), по своему месту в трехуровневой системе оказания МП, играют различную роль на соответствующих территориях (иногда это «только одна МО из очень многих на территории», как в крупных городах, а иногда — единственная МО на обширных территориях). Кроме того, МО могут быть сингулярными, а могут быть вертикально-интегрированными. Наконец, наряду с многопрофильными МО, существует огромное количество и специализированных учреждений здравоохранения и их год от года становится все больше как по числу, так и по номенклатуре. В силу представленности широкого разнообразия МО очевидно, что единой стратегии развития для организаций сферы здравоохранения нет и быть не может, и единого методического приема для ее разработки также не существует. Тем не менее, из всего современного универсального арсенала инструментов разработки стратегии для отрасли здравоохранения может быть рекомендована его некоторая часть, которая наиболее применима к данной отрасли и современным условиям ее развития.

49.1. Смысл стратегического управления и структура стратегии

Потребность в стратегическом управлении (а не просто в перспективном планировании) возникает, когда линейный характер развития организации (пролонгирование прежних принципов работы в большем масштабе или только их сохранение) теряет смысл. Организация вынуждена переходить к новому укладу своей деятельности. В условиях, когда уже появилась цифровая стоматология, в которой лазер измеряет размеры будущего зубного протеза, а 3D-принтер тут же в real time его печатает с точностью до микрона абсолютно индивидуализированным образом, продолжать вести стоматологию по-старому губительно, так как спрос постепенно перераспределится. Если уже появились детские комнаты в стоматологических клиниках и у людей складываются другие ожидания и привычки (повадки) customer experience, то предшествующие успешные форматы деятельности в этой сфере будут рассматриваться как устаревшее прошлое. А «качественно то, что современно», — так думает современный потребитель. Если уже появились бесплатные «аптечные врачи», как («замаскированные») каналы продаж медицинских услуг амбулаторно-поликлинических учреждений, то часть потока пациентов развернется из тех МО, где по-прежнему лежит медицинская карта, в те, куда пригласил «аптечный врач». В медицинскую отрасль втискиваются новые отраслевые, а не только рыночные сегменты, например, клинико-диагностические центры, которые перераспределяют спрос в цепочке разделения (передела) медицинского труда, оттягивая в свою пользу ту пациентскую массу, которая ранее обслуживалась другими. Мир все интенсивнее стал насыщаться «подрывными технологиями» [1], а успех стал сопутствовать «фирмам-выскочкам» [2] или тем крупным компаниям, которые их первыми копируют и далее их уже опережают. И все эти многочисленные примеры свидетельствуют о том, что развитие требует не просто пролонгации, а движения в сторону «нового смысла», не другого «количества», а другого «качества». Именно эта потребность экономики, востребованная практикой все чаще и чаще, и породила переход от «перспективного» к «стратегическому» планированию, а ныне и к стратегической гибкости. Поэтому организации отрасли здравоохранения, решая общие задачи, должны заблаговременно задумываться и подыскивать (или создавать) для себя свое («завидное» и «плодородное») «место и роль» в общеотраслевом разделении труда. Стратегии во 2-й четверти XXI в. теперь все чаще «придумываются», а не становятся результатом «чистой аналитики» [2].

Таким образом, сама стратегия по ее сути:

  • это действия, которые привносят «новое слово» в деятельность организации (и поднимают ее на «новую высоту»);
  • это действия, которые позволяют организации расти с темпом выше рынка (в качественном, масштабном или ценовом плане);
  • это действия, которые требуют инвестиций (не «издержек», а «вложений» — денежных, материально-вещественных или «труда на будущее»);
  • это действия, которые в экономическом плане повышают рыночную стоимость МО и ее показатель рентабельности активов (по ЕВIT) — если это частная МО; или коэффициент оборачиваемости активов — если это государственное бюджетное учреждение здравоохранения.

Исходя из этого, инструментарий разработки стратегии должен ответить на следующие вопросы.

1. Какова структура документа стратегии, который бы обоснованно зафиксировал все приращения, определяющие новый (будущий) облик МО относительно ее нынешней позиции и состава?

2. В каком виде формулируется будущий облик МО, поднимающий ее на новую (отраслевую) высоту, и каким образом он оцифровывается, формируя список частных KPI?

3. Какие вызовы и новые явления жизни необходимо охватывать расширяющимся кругозором организации, чтобы, отталкиваясь от ограниченности своих ресурсов, определить свое новое место и роль в отрасли и на территории?

4. Каким образом необходимо сохранить на высоком уровне или усилить свою нынешнюю позицию, чтобы соответствовать критериям успешности (а для коммерческих организаций — их инвестиционной привлекательности)?

5. Каким силам внутри МО и какие задачи поставить для реализации стратегических целей развития организации и целей усиления ее нынешней позиции?

Кратко остановимся на каждом из элементов этого инструментария в соответствии со структурой стратегии.

На рис. 49.1 приведена пятиэлементная структура стратегии организации (субъекта хозяйствования), которая включает аналитическую и проекционные части. В аналитической части собираются данные и изучаются новые возможности для развития (роста или трансформации) организации, а также повышения ее конкурентоспособности на соответствующей территории или в интернет-пространстве. В этой же части на основе собранной информации выдвигаются возможные гипотезы (версии) развития организации и проводятся управленческие исследования (management research) по оценке их рыночной и ресурсной реализуемости и экономической привлекательности.

Рис. 49.1. Структура стратегии организации

Проекционная (синтетическая) часть стратегии включает 4 раздела. Два первых раздела («стратегия развития» и «конкурентная стратегия») носят целевую направленность, а два последующих раздела («функциональные стратегии» и «стратегические инициативы») имеют задачную направленность.

  • Первый раздел — «стратегия развития» — представляет (не двузначный) ответ на вопрос: какие активы следующего поколения планируется строить (так как существующие активы в условиях изменения рыночно-отраслевого окружения теряют свою рыночную и инвестиционную привлекательность); что в активах будет значительно и заметно большим, лучшим или другим. Например, МО, являясь монобрендовой, теперь планирует стать полибрендовой: по-прежнему интенсивно развивая бренд «самого многопрофильного территориального стационара», также формирует и рыночно известный «бренд федерального уровня» хирургических методов лечения плохого кровотока в ногах с удобно организованными сопровождающими консультациями посредством телемедицины. Стратегия развития формулируется в форме видения перспектив МО на конкретный год и его основных количественных показателей. Для достижения видения в большинстве случаев нужны инвестиции и время. Примеры видения и формата оцифровывания видения будут приведены ниже. Также ниже будут представлены примеры и более подробный инструментарий для последующих разделов стратегии.
  • Второй раздел стратегии — «конкурентная стратегия» — ставит своей целью повышение качества оказания МП в условиях рыночного соперничества для сохранения или расширения за собой совокупного спроса, опираясь главным образом на те (традиционные) активы, которые уже стоят на вооружении МО. Например, перетягивая в свою пользу сегмент рынка диспансеризации, клиника, опираясь на использование виртуальной навигации (технология AR, дополненная реальность), организовала такое ее прохождение пациентами, что время на переходы между врачами и ожидание перед их кабинетами составили не более 5% от общего времени, затраченного на всю данную процедуру. Конкурентная стратегия, повышая удобство и ценность оказываемой помощи для пациента, фактически параллельно с этим, обеспечивает и большую нагрузку на свои активы, и тем самым увеличивает и экономическую отдачу от этих активов. Для частных МО критерием успешности конкурентной стратегии является достижение уровня рентабельности активов не менее 10–12% годовых. Тогда в такую организацию имеет смысл инвестировать, а значит, может уже закономерно подниматься вопрос о развитии данной МО. В этом плане главной задачей подбора конкурентной стратегии выступает обеспечение инвестиционной привлекательности организации. Для государственных учреждений здравоохранения, в которых бюджет лишь покрывает затраты и прибыль фактически не предусмотрена, аналогичным критерием качества (успешности) конкурентной стратегии может выступать нормированное значение коэффициента оборачиваемости активов (или фондоотдача).
  • Третий и четвертый разделы стратегии трансформируют общие «цели развития» организации и «цели конкуренции» в частные задачи для исполнителей и планы действий. Если частная задача, вытекающая из цели развития или конкуренции, носит кросс-функциональный (междепартаментный) характер, то такая задача организационно оформляется как стратегическая инициатива и далее реализуется как частный проект (например, проект внедрения штрихкодирования для сопровождения движения медицинских карт и бизнес-процессов в его поддержку). Совокупность стратегических инициатив, необходимых для реализации стратегии, образует портфель стратегических инициатив организации. Если частная задача, вытекающая из цели развития или цели конкуренции, на 70–80 и более % может быть реализована силами одного из департаментов МО, такая задача становится частью функциональной стратегии этого головного департамента. Именно таким образом в организации образуются функциональные стратегии.

49.2. Разработка стратегии развития. формат видения

Если организация отстала в создании и реализации свежей конкурентной стратегии, то она столкнется с финансовыми и репутационными трудностями уже в следующем бюджетном периоде. Если же компания не имеет и не реализует стратегию развития, то трудности начнут себя проявлять только в более отдаленной перспективе. В этом плане конкурентная стратегия более злободневна для организаций, чем стратегия развития. Но, если проблемы конкурентной стратегии, не требующей значительных ресурсных изменений, часто преодолимы (оперативными действиями), то несвоевременный запуск стратегии развития оборачивается для организации фатальностью. Так было совсем недавно с огромным количеством офисов продаж химического фото компании Kodak, которые безвозвратно исчезли, когда появилось цифровое фото; то же случилось с компанией Nokia, которая ориентировала свои активы на традиционный способ создания своих собственных приложений к смартфонам, а компания Apple сделала интернет-магазин по продаже приложений, создаваемых необъятными мировыми ресурсами краудсорсинга.

Учитывая отмеченное, необходимо резюмировать, что благодушное отношение к стратегиям развития часто не оставляет организациям прав даже на единственную ошибку. Так как вторая четверть XXI века характеризуется не только прогрессом в самих методах лечения, но и ознаменовывается приходом новых технологий Индустрии 4.0, появлением еще большего количества новых медицинских материалов, формированием новых форматов предоставления лечебной помощи, необходимо констатировать, что значимость и частота проектировок именно в сфере стратегии развития будут нарастать. Поэтому последовательно рассмотрим ответы на два вопроса: 1) какими наиболее важными инструментами целесообразно воспользоваться для разработки (отыскания) целей и стратегии развития (т.е. выведения организации на «новую высоту»); и 2) в какой форме фиксируется видение и его контрольные целевые и обеспечивающие показатели (KPI), как главные элементы стратегии развития?

Арсенал инструментальных средств для разработки стратегии развития, а фактически для проектирования активов организации (в определенном смысле) «следующего поколения» для очередного этапа ее исторического пути можно разделить на три группы:

1) аналитический инструментарий идентификации и анализа новых возможностей для МО в меняющейся внешней среде;

2) классификация типовых традиционных видов развития для организаций, из которых можно выбрать вариант развития под свой случай;

3) современные тренды направлений развития МО как хозяйствующих субъектов.

В качестве аналитического инструмента идентификации и анализа новых возможностей для развития организации наиболее используемым методом является расширенный PEST-анализ, учитывающий не только 4 основные группы макрофакторов: Р — планируемые/возможные решения в области политики, Е — возможные изменения в экономике, S — тренды и переломные события в социокультурной сфере, Т — новое в технологиях и их влияние на медико-технологическую сферу, но и группу факторов экологии — Е, т.е. PESTЕ-анализ. В задачу нашего рассмотрения далее не входит технологическая детализация самого аналитического метода (приема) PESTЕ-анализа, которая широко известна. Но, используя данный метод применительно к разработке именно стратегии развития, необходимо отметить две следующие важные рекомендации.

  1. Новой стратегии без открытия новых рынков не бывает. Так как без новых рынков не бывает новой выручки (нового устойчивого спроса или новой устойчивой потребности), а без новой выручки не бывает и новых инвестиций под наращиваемые активы, поэтому стратегия только там, где обнаружен или сформирован новый рынок, или там, где найден прием перетягивания рынка в свою пользу. Вытекающая из этих доводов рекомендация состоит в том, что факторы PESTЕ-анализа необходимо изучать в данном случае только с одной целью — нахождения новых рынков (спроса) как источника для новой выручки (дохода). В стратегическом управлении идентификация и изучение факторов PESTЕ-анализа осуществляются не для того, чтобы чего-то «поправить по мелочи», а для того, чтобы найти возможности «сыграть по-крупному». Например, установив то обстоятельство, что ожидаем и уже в обозримые сроки будет осуществляться переход на единую цифровую медицинскую карту (это неизбежно, и это вопрос времени), можно сделать два заключения: а) автоматизация и перевод медицинских карт в цифровой формат произойдет централизованным образом (и за централизованный бюджет), а штатная нагрузка и издержки на регистратуру в нашем МО снизятся — это хорошо. Либо
    б) жесткое прикрепление людей с их историями болезней только к одной МО — по месту приписки и хранения соответствующих медицинских карт — уходит в прошлое, и у некрупных ЛПУ создаются предпосылки для формирования нового компетентного спроса на услугу «второе экспертное мнение», который в дальнейшем способен составить до 30–40% нового дохода соответствующих организаций. В этом примере только второе заключение претендует на действительно «стратегическую версию».
  2. Факторы PESTЕ-анализа с точки зрения богатства идей для открытия новых рынков очень неравноценны (рис. 49.2). Наибольшую значимость имеет фактор (Т) новых технологий, на который для многих сфер отраслевой деятельности приходится до 90% свежих идей.

Рис. 49.2. Наиболее значимые факторы PESTE-анализа в медицинской отрасли

Именно в расширение кругозора по новациям в этом факторе должны наиболее досуже всматриваться разработчики стратегий развития, охватывая в первую очередь (помимо собственно методов лечения):

  • мировой опыт реализации Технологий Индустрии 4.0;
  • появление новых медицинских материалов;
  • достижения в сфере биологии по медицинской тематике.

Другими приоритетными макрофакторами анализа современного времени являются: складывающийся «клиентский опыт» (сustomer experience) в социокультурной сфере (S) и растущие клиентские ожидания возможностей в здоровом образе жизни (ЗОЖ) в сфере факторов экологии (Е).

Классификация типовых традиционных для стратегического управления видов рыночного развития организаций представлена несколькими инструментами.

Первым инструментом, позволяющим разработчику стратегии увидеть подходящие для организации направления развития, является прямая классификация типовых направлений и способов роста хозяйствующих субъектов, которая иллюстрируется на рис. 49.3.

Рис. 49.3. Классификация видов развития хозяйствующего субъекта

Применительно к деятельности МО наиболее вероятные направления их развития, соответствующие вышеприведенной классификации и привносящие в МО новое качество («новый смысл»), иллюстрируются в виде чек-листа, приведенного на рис. 49.4.

Другими классическими инструментами разработки стратегии развития выступают проективная Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» и матрица бостонской консультационной группы «рост спроса — доля рынка». Матрица И. Ансоффа используется для означивания и подбора новых путей развития, фактически перебирая весь перечень возможных направлений роста организации, и может использоваться как для организации в целом, так и по ее отдельным сферам деятельности, если организация ведет многопрофильную деятельность. Матрица бостонской консультационной группы предназначена для применения в случае многопрофильности организации, чтобы во всем «продуктовом портфеле» определить приоритетные (более обещающие) сферы деятельности и далее сконцентрировать усилия на поиске путей развития организации именно на этих полях. Рис. 49.5, иллюстрирующий проективную Матрицу И. Ансоффа «продукт-рынок», приводится ниже.

Рис. 49.4. Чек-лист возможных направлений структурного развития медицинской организации

Метод использования Матрицы И. Ансоффа заключается в следующем. Передвигаясь по каждой из позиций матрицы, исследователь пытается означить ее конкретное содержание, которое могло бы составить предметный способ развития организации (в данных для нее условиях). Например, остановившись на позиции матрицы «Расширение каналов продаж» и сопоставив с ней свой «кругозор действительности», разработчик стратегии для территориального клинико-диагностического центра пришел к заключению, что дополнительные каналы продаж могут быть построены путем предложения услуг диспансеризации крупным и многочисленным предприятиям региона, а также путем организации приемов «бесплатными врачами» c ультразвуковым исследованием по субботам в главных фитнес-центрах региона. Синтезированный таким образом пул заключений далее рассматривается как стратегические версии развития для последующей более детальной проработки их реализуемости и экономической эффективности.

Рис. 49.5. Позиции развития в Матрице И. Ансоффа

На основе идентифицированных с использованием Матрицы И. Ансоффа версий стратегического развития организации формируется оценочная таблица, позволяющая для будущей стратегии отобрать наиболее привлекательные направления и определить их достаточный состав. Пример такой оценочной таблицы (в виде фрагмента) иллюстрируется в табл. 49.1.

Таблица 49.1. Фрагмент оценочной таблицы направлений возможного роста городской поликлиники по платным медицинским услугам

Возможные направления роста (развития), вскрытые по Матрице И. Ансоффа Примерная оценка потенциала роста,
% к годовой выручке
Трудность реализации в сравнительных баллах (самое простое — 1 балл, самое сложное — 10 баллов)
Стратегия глубокого проникновения
Увеличение плотности сбытовой сети:
  • заключение договоров с крупными компаниями на проведение профосмотров и медосмотров;
  • заключение дополнительных договоров со страховыми компаниями;
  • мобильное оказание ряда услуг.
Увеличение интенсивности потребления услуги:
  • увеличение частоты оказания услуг за счет применения системы скидок постоянным клиентам;
  • напоминающие смс-сообщения пациентам с хроническими заболеваниями
20% 3
Стратегия разработки услуги
  • Продвижение обновленных услуг на уже освоенные рынки за счет активного участия в электронных аукционах
10% 6
Стратегия развития рынков
  • Освоение новых географических рынков: регулируется государством, например, за счет прикрепления населения из новых районов, присоединения новых филиалов.
  • Освоение новых сегментов на уже освоенных: использование интернет-технологий для онлайн-консультирования.
7% 8
Стратегия диверсификации
  • Концентрическая диверсификация: продажа прикрепленному населению медицинских услуг, не входящих в перечень медицинских услуг, оказываемых по программе ОМС, на платной основе
3% 10

Матрица бостонской консультационной группы предназначена для проведения портфельного анализа. В случае многопрофильной МО каждое ее отделение фактически является деловой единицей (ДЕ) (и центром дохода), со своим спросом (рынком), со своими ресурсами и штатом, со своими конкурентными преимуществами. Поэтому важна относительная оценка перспективности каждой из этих ДЕ. Матрица бостонской консультационной группы каждую ДЕ оценивает по двум параметрам:

1) относительная доля рынка, которую занимает ДЕ относительно подобных ДЕ других МО;

2) рост спроса на услуги данных бизнес-единиц.

Первый параметр агрегированно характеризует степень рыночной устойчивости и надежность (рисковость) вложений капиталов в соответствующие ДЕ, а второй параметр агрегированно оценивает будущую перспективность деятельности соответствующих ДЕ. На матрице выделяются 4 позиции: «звезда» — наивысшая в отрасли устойчивость и высокая перспектива; «дойная корова» — наивысшая в отрасли устойчивость, но отраслевые рынки заполнены и прекратили рост; и, соответственно, «дикая кошка» — это ДЕ-аутсайдер, но в отрасли с высоким ростом спроса; и «гонимая собака» — это ДЕ-аутсайдер, да еще и в отрасли, рынки перед которой прекратили рост. Пример Матрицы бостонской консультационной группы приводится на рис. 49.6. Как следует из этой матрицы, городская поликлиника имеет два направления лечебной деятельности (диагностическое отделение и медицинские осмотры), которые являются устойчивыми и приносящими заметный объем дохода (отражается площадями соответствующих кругов). Другие четыре направления деятельности после построения матрицы бостонской консультационной группы оказались в областях неустойчивого позиционирования. Однако городская поликлиника имеет взгляды на развитие трех направлений деятельности (сплошные стрелки) и имеет внутренние доходы для инвестирования в этих целях (пунктирные стрелки). Таким образом, матрица бостонской консультационной группы является достаточно наглядным инструментом для оценки всей портфельной картины МО. Вместе с тем матрица бостонской консультационной группы не фиксирует экономическую или инвестиционную эффективность различных направлений деятельности (ДЕ) организации. Поэтому для оценивания финансовой привлекательности различных ДЕ организации целесообразно использовать еще и матрицу «Эффективность активов». Конструкция данной матрицы и пример ее использования приводятся на рис. 49.7.

Рис. 49.6. Позиционирование направлений портфеля платных услуг городской поликлиники ДЗМ на Матрице бостонской консультационной группы

Как следует из данной матрицы, три направления деятельности, изучаемой городской поликлиникой ДЗМ, являются высокодоходными, так как обеспечивают рентабельность активов более 15% годовых. Но при этом вид деятельности «стоматология», который по выводам матрицы бостонской консультационной группы рассматривался как привлекательный для расширения, по данным матрицы «Эффективность активов» таковым уже не является, так как приносит только ~5% годовых, что сопоставимо с доходностью лишь для депозитных вложений в коммерческие банки.

Если МО является бюджетной, ее финансирование производится как покрытие издержек и перед ней не ставится в силу этого цель зарабатывать прибыль, то для таких организаций показатель рентабельности активов не применим. Однако это не означает, что в таких организациях следует исключать контроль использования активов. Поэтому в таких организациях необходимо сопоставлять не то, какое количество прибыли заработали активы, а то, какое количество дохода приходится на один рубль активов данной МО или ее ДЕ. То есть в этом случае сопоставление эффективности активов ДЕ ведется по величинам коэффициента оборачиваемости активов.

Рис. 49.7. Позиционирование направлений портфеля платных услуг городской поликлиники ДЗМ на матрице «Эффективность активов»

Недостаток классических инструментов разработки стратегии развития состоит в том, что они не указывают более точно конкретные зоны развития дела для соответствующей отрасли и особенности нового соответствующего исторического этапа развития рынков и экономики. В целом это закономерно, так как классическая школа сложилась для более стабильной экономической среды.

Однако в настоящее время среда меняется, так как интенсивность конкуренции растет (там, где раньше на территории крупного города было 1–2 лечебных заведения, теперь на данный рынок претендует уже одновременно 5–6, а иногда и большее число МО) — рынки становятся все более «плотными и тесными»; настоящим вызовом становятся новые технологии, особенно цифровизации, которые изменяют формы предоставления лечебных услуг. В связи с отмеченными изменениями встает вопрос, где искать новые поля для подготовки стратегий развития МО?

Основополагающим руководством для данных условий выступает тезис о том, что деньги и доходы нужно искать не на настоящих, а на будущих рынках, так как настоящие рынки уже поделены и слабо растут. А новые рынки еще никто не делил, и они достанутся цельными тем, кто их первым обнаружит. Таким образом, где же искать будущие рынки?

Для современных условий применительно к отрасли здравоохранения можно рекомендовать 6 богатых месторождений с новыми рынками (с новым спросом), являющихся, по сути, современными трендами для направлений развития МО как хозяйствующих субъектов. Иллюстрация данных направлений развития приведена на рис. 49.8.

В соответствии с систематизацией, показанной на рис. 49.8, пять областей для развития МО лежат в пространствах традиционных рынков, и существует 11 технологий Индустрии 4.0, которые образуют совершенно новые «свежие» рынки.

Кратко прокомментируем только три сферы формирования будущих (новых) рынков в пространствах традиционных рынков: «удовлетворение все более узких человеческих или корпоративных потребностей», «формирование других бизнес-моделей», «состав технологий Индустрии 4.0, которые уже находят свое применение в отрасли медицины».

«Удовлетворение все более узких человеческих или корпоративных потребностей» и все более глубокая специализация являются одним из основополагающих трендов повышения эффективности экономики, который был отмечен еще А. Смитом, а до него — Аристотелем. Некоторое время назад у каждого крупного автопроизводителя был только один вариант кроссовера, а теперь — 3–4; совсем недавно был только один вид медицинского пластыря, а сегодня их более десятка; и так во всем. Но мало кто догадывается, что специализация — это не только повышение экономической эффективности, но и один из главных способов перетягивания рынка (спроса) в свою пользу.

Рис. 49.8. Сферы для создания и захвата новых (будущих) рынков

Парадоксом тренда «Удовлетворение все более узких человеческих или корпоративных потребностей» является то, что людям кажется, что чем более узкий сегмент обслуживает компания, тем и продажи будут ниже, так как «частное» всегда меньше «целого». Но это может быть и совсем не так. Если традиционный рынок обслуживают 10 организаций с одинаковым продуктом и близкой ценой, то доля каждой из них составит примерно 10%. А если одна из этих организаций в этом рынке увидела отличающийся потребительский сегмент, составляющий каждого третьего пациента, и предложила именно для него уникальное предложение, то она сможет претендовать на 33% рынка. Было 10% стало 33% — а это, между прочим, тройное увеличение выручки. Предположим, в Москве 30 роддомов. Это означает, что на каждый из них приходится ~3,3% рынка. Вводится 31-й новый роддом без имени, без репутации (единственно, что новый): чем его загрузить, где на него взять еще 3% общего рынка? C другой стороны, согласно медицинской статистике, есть 3% молодых женщин с почечной недостаточностью, и в связи с этим роды нужно принимать особо. Если создается специализированный роддом с соответствующим медицинским оборудованием и медицинскими кадрами, с соответствующей «сопутствующей молвой», то фактически рынок под эту новую МО уже существует. Такой прием далее мы будем называть бизнес-моделью прибыли «нелинейная фокусировка».

Вторым актуальным и быстро расширяющимся способом создания и захвата новых рынков выступает способ «формирование других бизнес-моделей». Если раньше конкуренцию за рынок выигрывали путем уникальности самого товара (услуги), то в настоящее время вторым магистральным направлением становится «победа в рыночном соперничестве» через предъявление рынку других (свежих) бизнес-моделей. В бизнес-моделях изменению подвергается не только сам товар, а сразу много элементов самого способа удовлетворения соответствующей потребности. Яндекс.Такси не стало конкурировать c традиционными автопарками, а предложило совершенно иной способ удовлетворения потребности в данном виде транспорта, поменяв систему продаж (заказа и оплаты), сбросив с себя автомобильные активы, изменив систему контроля качества и безопасности в пути и т.д. «Тинькофф Банк» не стал впрямую (симметрично и во фронт) конкурировать с другими коммерческими банками, а просто создал банк, в котором нет офлайновых офисов продаж в принципе. Страховые компании переходят от «календарного» страхования к «ситуативному» везде, где только можно, а можно почти в 50% случаев: зачем страховать автомобиль на календарный год, если он совершает поездки только по субботам, и то не по всем? Все, что надо, — войти в приложение смартфона и оформить страховку именно на те часы, в которые мы желаем пользоваться авто, а GPS, помимо страхового приложения смартфона, еще и проконтролирует факт реального перемещения в пространстве (на случай лукавства). Но если сегодня у страховой компании, допустим, только 5% традиционного (календарного) рынка страхования, и она пока единственная вышла на рынок ситуативного страхования, а другие медлят, то в потенциале ее ждет 10-кратное увеличение выручки! Дело в том, что в настоящее время уже есть пакет (банк) из 55 шаблонных бизнес-моделей, которые достаточно универсальны для любых отраслей, в частности, и для медицины. И этим банком [3], подбирая шаблонную бизнес-модель под свою клинику, можно воспользоваться, создавая тем самым новый отраслевой прецедент, — это первое. И второе, — в отрасли медицины новые бизнес-модели уже реализуются, и их становится все больше, и именно они превращаются в успешную повседневность: «суточный или ДС в хирургии»; если есть «онлайн-магазины», то, вероятно, нас ждет всплеск развития «онлайн-клиник» — это также новая медицинская бизнес-модель; диагностические центры как самостоятельные МО; клинико-диагностические центры, штатные врачи которых выступают «бесплатными аптечными врачами» и одновременно каналом продаж для клинико-диагностических центров, и другие.

В заключение актуальной и набирающей скорость и тренд тематики «развития медицинской организации и повышения ее конкурентоспособности посредством демонстрации рынкам свежих бизнес-моделей» хотелось бы зафиксировать еще два обстоятельства. Во-первых, большинство новых бизнес-моделей, как правило, связано с использованием (вовлечением) новых технологий, но это не является непреложным условием, как, например, «клинико-диагностический центр + аптечные врачи». Во-вторых, развитие МО посредством выведения на рынки новых бизнес-моделей является выгодным стратегическим приемом, так как реализуемая оригинальная бизнес-модель создает такое превосходство, которое одновременно решает сразу две стратегические задачи. Она создает большую ценность для рынка уже в текущей перспективе и тем самым является основой конкурентной стратегии. А с другой стороны, удачная бизнес-модель открывает кратно превосходящий рыночный простор и, значит, создает все условия еще и для стратегии развития. Таким образом, бизнес-модель одним усилием решает двуединую задачу, и в этом состоит ее повышенная стратегическая ценность.

Относительно полный состав технологий Индустрии 4.0, которые цифровизируют и будут менять обликовые и структурные параметры многих отраслей современной экономики и, в частности, медицинской отрасли, состоит из 12 частных технологий: интернет (медицинских) вещей IoMT, телемедицина 4 видов, большие данные (Big Data), искусственный интеллект (artificial intelligence, AI), клиентский опыт (Customer Experience), экосистемы, дополненная (и виртуальная) реальность [augmented reality (AR) and virtual reality (VR)], фотоаналитика, медицинские чат-боты, блокчейн (в цифровой медицинской карте), Omni-канальность и m-Health (медицинские мобильные приложения). Не останавливаясь подробно на прикладной стороне дела данных технологий в медицине, необходимо обратить внимание на следующие моменты. Широкое применение части из технологий Индустрии 4.0 в области медицины уже началось. Это прежде всего IoMТ — интернет (медицинских) вещей (медицинские IoT-
устройства в реабилитационных центрах; датчики мониторинга глюкозы — имплантируемые датчики — больным диабетом; кардиомониторы: контролируют показатели сердечной деятельности); телемедицина и m-Health главным образом в части создания систем онлайн и мобильных приложений для сопровождения больных с хроническими заболеваниями, а в настоящее время и больных с коронавирусом до их выздоровления; AR (дополненная реальность) в виде систем фиксации настроения (и статистики настроений) пациентов и виртуальной навигации при поиске медицинских карт и кабинетов в поликлиниках. Тенденция ко все более полному проникновению технологий Индустрии 4.0 в различные сферы медицинской отрасли будет с каждым годом усиливаться. А закон рынка здесь один: те организации, которые не пойдут быстрее других в будущее, останутся навсегда в прошлом. Внедрение технологий Индустрии 4.0 на рынке первыми чаще всего приносит такой же «двойной эффект», как и эффект от использования «свежих» для рынка бизнес-моделей.

Поэтому при разработке стратегии развития необходимо кропотливо расширять кругозор МО в части новых технологий.

Означивание, изучение и сопоставление различных направлений возможного развития МО в конечном итоге предопределяет стратегический выбор: какой материально-вещественный облик, с какими показателями, к какому ориентировочному сроку организация собирается строить. «Лидер, который не знает, куда идет, он всех нас куда-то заведет». А «организация, видящая свою цель, к цели идет прямее, а значит, экономнее и быстрее». «Словесный портрет» будущего целевого создаваемого облика организации в настоящее время в систематике стратегического управления принято называть видением, которое и является целью развития организации и целью для инвестирования. Видение является одновременно и тем новым состоянием организации, которое обусловит создание активов нового поколения (или их нового этапа). Видение будущего облика организации вначале формулируется на качественном уровне («словесный портрет»), а затем оно оцифровывается. Пример формулировки видения детской городской поликлиники на 2024 г. и формат его оцифровывания приводятся в табл. 49.2.

Таблица 49.2. «Видение городской поликлиники №__ ДЗМ, 2024» и его реализация по годам планового периода (наращивание рыночных, ресурсных и компетентностных целей)

Видение перспективы: ежегодные и итоговые цели во временном периоде (горизонте) «стратегии развития» 2020 Показатели стартового состояния 2021 2022 2023 2024 Показатели итогового состояния
Качественная цель («новое слово» в развитии бизнеса компании)
Городская поликлиника №__ ДЗМ к 2024 г. Это Lean-«городская поликлиника» по управлению ресурсами (в топ-5 среди ГБУЗ города Москвы) и занимающая одну из лидирующих позиций по объемам доходов на отраслевом рынке здравоохранения Москвы амбулаторно-поликлинических учреждений. Имеющая хорошо развитое и известное в Москве хирургическое специализированное отделение дневного стационара по стационарозамещающим видам МП с последующим онлайн-сопровождением прооперированных больных. Городская поликлиника, стабильно удерживающая целевой рынок путем пациентоориентированности, комфортности условий, конкурентных цен и реализации расширенного спектра предоставляемых медицинских услуг; формирующая имидж привлекательного места работы для медицинских кадров и поддержания духа пациентоориентированности за счет профессионального обучения на опережение и поддержания хорошей материально-технической оснащенности. Целевым рынком городской поликлиники являются пациенты, получающие медицинскую помощь по программе ОМС, добровольного медицинского страхования, по договорам с предприятиями и платные медицинские услуги. Увеличение доходов от платных медицинских услуг и добровольного медицинского страхования в течение пяти лет не менее, чем на 100%, при ежегодном приросте прибыли 30%, как показателе конкурентоспособного КМП (услуг)
Количественные цели (оцифровывающие качественную цель)
Рыночные цели 2024 г.
  • Доля рынка: среди ГБУЗ ЦАО
  • Консультации специалистов и консервативное лечение
  • Диагностические процедуры
  • ДС
0,14% 70% 30% 5% 0,14% 70% 30% 15% 0,15% 70% 30% 30% 0,15% 70% 30% 40% 0,15% 70% 30% 50%
Финансовые цели объема, млн руб.
  • Годовой доход
  • Годовая прибыль
872 26 901 45 931 72 961 96 991 119
Ресурсные цели 2024 г.
  • Приобретение передвижного медицинского центра «ДИАГНОСТИКА» для проведения выездных периодических профосмотров.
  • Ремонт помещений, занятых в оказании платных медицинских услуг (палаты, кабинеты и др.). Приведение интерьера помещения к уровню комфортного пребывания.
  • Разработка и внедрение маркетинговой программы по взаимодействию с населением и СМИ, направленной на популяризацию учреждения
Ввод в эксплуатацию Разработка. Реализация 40% Закупка Ввод в эксплуатацию Реализация 80% Ввод в эксплуатацию Ввод в эксплуатацию Реализация 100% Оптимизация и корректировка Оптимизация и корректировка
Компетентностные цели к 2024 г.
  • Обучение персонала, направленное на улучшение коммуникативных функций. Укрепление принципов пациентоориентированности.
  • Ежегодные мастер-классы приглашенных «звездных» врачей
80% 90% 100% 100% 100%
Организационные цели 2024 г.
  • Расширение штата ДС, чел.
  • Преобразование отделения ДС в Центр с отдельным брендом
+5 +10 Начало +10 Завершение
Инвестиционные цели 2024 г., млн руб.
  • Внеоборотные активы
– Материальные активы – Нематериальные активы
  • Оборотные активы
73 23 22 24 23
Коэффициент оборачиваемости активов 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2

Формуляр (формат) оцифровывания видения необходим не только потому, что выразительно удобен, но и потому, что он определяет минимально достаточный состав параметров (KPI), а также порядок (последовательность) их определения. Если компания в видении претендует на более заметную роль в отрасли или на территории, то это определяет ее рыночные цели (долю на рынке на итоговый год стратегии). Приращение доли рынка, выраженное в количественной метрике, обуславливает выход на соответствующие показатели финансового результата, а также на понимание того, какие для этого потребуются дополнительные ресурсы к определенным срокам, выражаемым в натуральных показателях (см. табл. 49.2). Рассчитанные таким образом ресурсы становятся соответствующими целями обеспечивающих подразделений. Изменение состава ресурсов позволяет в свою очередь оценить потребность в новых компетенциях (новых специальностях) медицинских работников по номенклатуре и по их количественному составу. Изменение объемных показателей деятельности МО и потребность в новых компетенциях позволяют определить необходимую организационно-штатную трансформацию организации в целом и по годам. В свою очередь цели ресурсных, компетентностных и организационных изменений становятся исходными данными для расчета потребности в необходимых инвестициях. При этом все осуществляемые изменения действующей организации должны удержать ее на финансово-приемлемом уровне ее инвестиционной привлекательности — рентабельность активов, ROE, ROI, если это частная МО, или экономической эффективности использования активов — коэффициент оборачиваемости активов (или фондоотдачи), если это ГБУЗ.

49.3. Разработка стратегии конкуренции

Как уже отмечалось выше, организацию имеет смысл развивать и инвестировать в нее только в том случае, если она обеспечивает рентабельность или оборачиваемость активов, делающих ее деятельность экономически состоятельной (финансово инвестиционно-привлекательной). В беспомощность в экономике вкладываются редко. Ответственность за качественное выполнение собственно медицинских (лечебных) задач и за обеспечение эффективности использования уже имеющихся активов МО несет ее конкурентная стратегия. Для выполнения этого условия конкурентная стратегия должна позволять либо больший процент рынка перетягивать в свою пользу, либо стимулировать более частое потребление тем же рынком, либо создавать для потребителя большую ценность, за которую потребитель готов заплатить большую цену. Реализация этого условия в настоящее время может реализовываться по-разному, и в соответствии с этим МО могут реализовывать разные конкурентные стратегии. В табл. 49.3 приведена систематизация возможных конкурентных стратегий для МО (по их замыслу) в форме чек-листа.

Таблица 49.3. Варианты возможных выборов для конкурентных стратегий

Чек-лист

Виды конкурентных стратегий Рейтинг (выбор для реализации 1, 2, 3, …) Замысел или пояснение, в чем, собственно, будет заключаться
Виды конкурентных стратегий Рейтинг (выбор для реализации 1, 2, 3, …) Замысел или пояснение, в чем, собственно, будет заключаться
Дифференциация (единая уникальная черта во всех видах лечебной и сопутствующей деятельности МО, которая создает для потребителя повышенную ценность; прирост цены за добавленную ценность значительно выше, чем затраченные на нее издержки, и потребителем прирост этой цены за добавленную ценность рассматривается как справедливый) Например:
  • самый комплексный характер лечения (с проявлением соответствующих демаскирующих признаков — осматривают сразу несколько врачей);
  • лечение с самой широкой сферой предварительной и заключительной диагностики;
Лидерство по издержкам (оказывает услуги заметно дешевле других МО, с меньшим, но приемлемым для пациентов качеством; потребителем снижение цены воспринимается как значительно более существенное, чем снижение ценности услуги)
Фокусирование [заметно специализированная МО (но не симметрично другим), и с заметно более высоким качеством в выбранном сегменте деятельности]:
  • фокусирование по видам заболеваний;
  • фокусирование только на одной из групп (например, ценовой, возрастной, поведенческой и др.) пациентов
Например:
  • клиника кисти (лечение особо сложных случаев и лечение осложнений)
Многоствольное фокусирование [избирательное развитие и уникальность услуг сразу на ряде направлений лечебной деятельности (во многих фокусах), но не равномерно по всему фронту лечебной деятельности МО] Например:
  • создание 3 брендовой поликлиники. Общий бренд самой поликлиники, но еще и сильно развитая и известная в городе телемедицина и славящаяся ортодонтия
Сфокусированная дифференциация (специализированная МО с уникальной чертой услуг в выбранном фокусе, которая создает для потребителя повышенную ценность) Например:
  • клиника для богатых
Сфокусированное лидерство по издержкам (специализированная МО оказывает упрощенные медицинские услуги для пациентов, которым углубленный характер диагностики и лечения не нужен, но и заметно дешевле других) Например:
  • клиника быстрой, но только экспресс-диагностики
Стратегия «голубого океана» [формирование асимметричного решения относительно всех других отраслевых участников, которое построено в соответствии с принципом одновременного равновесного усиления и ослабления части из потребительских свойств продукта (услуги), но воспринимаемое рынком как более ценное. Стратегия, которая позволяет, оставив конкурентов биться за дележ традиционного рынка, найти его участок, который свободен от их присутствия]
Масштабное лидерство (кратное превосходство и в объемах, и за счет этого абсолютная известность, более высокое качество медицинской и сервисной деятельности, чем в среднем по отрасли)
Нишевая (узкоспециализированная) МО (лечение тех заболеваний, которые рассматриваются как не излечиваемые в отрасли) Например:
  • ЛПУ в г. Клин лечит ноги пожилых людей, испытывающих недостаток в кровоснабжении
Заметное повышение внутренней эффективности деятельности МО и конвертация высвобожденных резервов в создание реальной или «мнимой (через PR)» дополнительной ценности для потребителя

Еще одним вариантом конкурентной стратегии может выступать, как отмечалось уже выше, применение «свежей и смелой» для отрасли бизнес-модели.

При этом какой бы вариант конкурентной стратегии (по замыслу) не предпочла МО (но так, чтобы она согласовывалась с ресурсами организации и обеспечивала минимально достаточный уровень ее экономической эффективности), потребитель (пациент) эту конкурентную стратегию увидит лишь через маркетинговые факторы ее проявления. В качестве совокупности таких факторов в настоящее время на практике используют модель «7Р». Иллюстративно связь между выбираемой конкурентной стратегией по замыслу и ее проявлением в восприятии потребителей показана на рис. 49.9.

Рис. 49.9. Конкурентные стратегии по замыслу и в восприятии потребителей

На практике это означает, что «конкурентную стратегию по ее замыслу» необходимо адекватно трансформировать и представить через 7 видимых потребителем переменных так, чтобы целевой потребитель смог верно истолковать: что именно он и за какую цену покупает; или зачем он стоит в «длинной» очереди в ГБУЗ. Семь переменных модели «7Р», характерные для сферы услуг в произвольной отрасли, применительно к отрасли медицины имеют следующее содержание (табл. 49.4). Именно по каждой из этих (частных) переменных, сообразуясь с выбранной (общей) конкурентной стратегией, МО должна подготовить соответствующее отличающее ее решение: решение в области продукта (product), решение в области цены (price) и т.д. Решения по составляющим «7P» целесообразно формировать в сопоставлении с конкурентами, для чего могут использоваться соответствующие чек-листы.

Пример такого чек-листа приводится в табл. 49.5. Подготовка решений по составляющим «7Р» в прямом сопоставлении с «7Р» главных конкурентов позволяет выбираемый способ позиционирования МО представить в графическом виде. Ломаная линия, демонстрирующая выбираемое МО ее целевое позиционирование относительно главных конкурентов, называется «стратегической канвой». Пример такого позиционирования и стратегической канвы, отражаемой в графическом виде, приводится на рис. 49.10.

Таблица 49.4. Содержание составляющих модели «7P» в отрасли медицины

Составляющие модели «7Р» Характеристика составляющих модели «7Р» Дополнительный рыночный смысл составляющих модели «7Р»
Составляющие модели «7Р» Характеристика составляющих модели «7Р» Дополнительный рыночный смысл составляющих модели «7Р»
Product Качество, своевременность и оперативность самой лечебной услуги (помощи); ее современность; дополнительные и сопутствующие полезные атрибуты услуги
Широта предлагаемого ассортимента лечебных услуг (помощи) и их комплексность; вариативность предоставления лечебных услуг
Price Уровень цен на лечебные услуги. Условия скидок. Комплексные или раздробленные цены
Place Территориальная доступность места; престижность территории расположения. Большая развитость каналов продаж лечебных услуг (МП). Наличие многоканальности продаж
Promotion Продвижение. Выигрышность содержания маркетинговых коммуникаций. Многоканальность маркетинговых коммуникаций. Более широкий охват маркетинговых коммуникаций. Более частое рекламное напоминание (частота маркетинговых коммуникаций). Более точный охват рекламой и пропагандой целевой аудитории Информационно-эмоциональная «обертка» лечебной услуги
Рeople Личные продажи (лучшая клиентоориентированность и дружественность персонала при контактах с пациентами)
Process Процессы (более высокая четкость и согласованность организации процессов по обслуживанию пациентов и по обеспечению этого обслуживания) Организационная «обертка» лечебной услуги
Physical evidence Выигрышность физического окружения: зданий и территории (экстерьер и интерьер), дружественность, комфортность, функциональность, удобность, современность, позитивная эмоциональность Материальная «обертка» лечебной услуги

Таблица 49.5. Стратегическая канва позиционирования ГБУЗ «Городская поликлиника №___ ДЗМ» по КФУ потребительского уровня в табличной форме

Чек-лист (оценки в баллах от 0 до 10 баллов)

Перечень КФУ (ключевых факторов успеха) Модель «7Р» ГБУЗ «Городская поликлиника №___ ДЗМ» As is ГБУЗ «Городская поликлиника №___ ДЗМ» As to be Конкурент 1 (из числа ГБУЗ) Конкурент 2 (частная компания той же ниши рынка)
Перечень КФУ (ключевых факторов успеха) Модель «7Р» ГБУЗ «Городская поликлиника №___ ДЗМ» As is ГБУЗ «Городская поликлиника №___ ДЗМ» As to be Конкурент 1 (из числа ГБУЗ) Конкурент 2 (частная компания той же ниши рынка)
Product_1 Качество, своевременность и оперативность самой лечебной услуги (помощи); ее современность; дополнительные и сопутствующие полезные атрибуты услуги
Product_2 Широта предлагаемого ассортимента лечебных услуг (помощи) и их комплексность; вариативность предоставления лечебных услуг
Price Уровень цен на лечебные услуги; условия скидок; комплексные или раздробленные цены
Place Территориальная доступность места; престижность территории расположения; большая развитость каналов продаж лечебных услуг (МП). Наличие многоканальности продаж
Promotion Выигрышность содержания маркетинговых коммуникаций; многоканальность маркетинговых коммуникаций; более широкий охват маркетинговых коммуникаций; более частое рекламное напоминание (частота маркетинговых коммуникаций); более точный охват рекламой и пропагандой целевой аудитории
Рeople (лучшая клиентоориентированность и дружественность персонала при контактах с пациентами)
Process (более высокая четкость и согласованность организации процессов по обслуживанию пациентов и по обеспечению этого обслуживания)
Physical evidence Выигрышность физического окружения здания и территории (экстерьер и интерьер), комфортность, дружественность, функциональность, удобность, современность, позитивная эмоциональность

Рис. 49.10. Стратегическая канва позиционирования городской поликлиники №__ ДЗМ

Важным обстоятельством наступающего времени является то, что значимые (переломные) для рынка отличия по отношению к конкурирующим участникам могут (и будут) создаваться в рамках новых возможностей, обуславливаемых технологиями Индустрии 4.0.

При этом «мощность» данных технологий такова, что они позволяют создавать конкурентные преимущества (отличия) с охватом всех без исключения элементов модели «7Р» (рис. 49.11).

Рис. 49.11. Трансформация факторов услуги технологиями Индустрии 4.0

Передовым МО для развития своего лидерства нужно успеть воспользоваться факторами Индустрии 4.0.

Таким образом, в настоящее время систематика стратегического управления располагает достаточно обширным инструментарием, который применим для отрасли медицины и имеет систему взглядов на стратегические приоритеты развития МО в эпоху 4-й промышленной революции.

Список литературы

  1. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2019. 321 с.
  2. Цифровизация: Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии. М.: Альпина Паблишер, 2019. 252 с.
  3. Гасман О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов. «Альпина Диджитал», 2014. 240 с.
  4. Шваб К. Технологии Четвертой промышленной революции. М.: Эксмо, 2019. 320 с.
Автор: А.Н. Сазанович