Бережливое производство в здравоохранении

Введение

Бережливое производство (БП) — это одна из современных концепций управления, или комплекс методов научной организации труда, которая включает мероприятия по оптимизации производственных процессов, сокращению различного рода потерь, улучшению качества производимой продукции, другими словами, система, позволяющая произвести больший объем продукции и услуг при меньших затратах, на меньших производственных площадях и оборудовании при полном удовлетворении ожиданий потребителя [14]. Развитие методов и инструментов бережливого производства (англ. LEAN или ЛИН) получает все большее распространение в разных отраслях экономики, в том числе и в здравоохранении. Внедрением бережливой концепции в практику своей деятельности занимается все большее количество компаний в мире (около 90% компаний в Японии, около 60% в США и Европе [5].

Для РФ методы научной организации труда, направленные на повышение его производительности, актуальны. В 2017 г., по данным Организации экономического сотрудничества и развития, производительность труда в России составила $26,5 в час (объем внутреннего валового продукта, вырабатываемый каждым работающим россиянином за один час), что в 3,8 раза меньше, чем в Ирландии, возглавившей список стран Организации экономического сотрудничества и развития [РБК: https://www.rbc.ru/economics/05/02/2019/5c5872889a794725eb8d815e], другие страны Организации экономического сотрудничества и развития оказались вдвое производительнее России. Это свидетельствует о низкой эффективности организации труда и управления.

В здравоохранении повышение качества медицинской помощи (МП) и обеспечение ее безопасности при одновременном увеличении эффективности также крайне важны. Тем более что цифровизация здравоохранения, предполагающая систематизацию, стандартизацию и прозрачную отчетность в медицинских организациях (МО), позволит облегчить внедрение новых управленческих технологий, аналогичных БП.

Лучшим примером внедрения БП является система, принятая в «Тойота Продакшн Систем» (Toyota Production System). Она подразумевает постоянное улучшение процессов за счет устранения всех видов потерь, не создающих ценность для конечного потребителя.

История становления бережливого производства. Современное БП берет истоки от «древнего» тейлоризма, который сегодня нещадно критикуется (как правило, вследствие искажений и неудачных попыток трактовать принципы, которые были актуальны более ста лет назад) [15]. Ф. Тейлор (1856–1915 гг., США) написал книгу «Принципы научного менеджмента», зародив таким образом создание подходов к БП. Он использовал новаторские методики управления и во многом опередил свое время, начав продвигать идею развития персонала, принципы научной организации труда, основанные на стандартизации. Научная организация труда (по Тейлору) включала:

  • совершенствование форм разделения труда;
  • улучшение организации рабочих мест;
  • рационализацию методов труда;
  • нормирование труда;
  • обучение рабочих кадров.

39.1. Концепция бережливого производства

Основные понятия

В соответствии с определением национального стандарта ГОСТ Р 56020 — 2020 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» — это концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь».

Философия бережливого производства предполагает высокий уровень самоорганизации, менеджмент, опирающийся на корпоративную культуру, что придает большое значение ценностям, которые организация определяет, поддерживает и развивает. Ценности бережливого производства — это принципы, определяющие поведение людей внутри организации, а также ее взаимодействие с внешним миром. Ценности ориентируют людей в отношении того, что хорошо или желательно, а что нет. Они оказывают большое влияние на поведение отдельных людей и команд, а также служат руководством во всех ситуациях.

Важно различать:

  • ценность с точки зрения потребителя, выраженную через полезность для пациента (своевременность госпитализации и постановки диагноза, правильность выбора методов диагностики, эффективность лечения, достижение запланированного медицинского результата);
  • ценности организационные, установленные и сформулированные для организации, ее собственников, менеджеров и работников.

Ценность в здравоохранении может быть также определена с точки зрения врача и пациента:

  • с точки зрения врача — ценность эквивалентна клиническому эффекту и достижению медицинского результата; для анализа эффективности системы здравоохранения в целом наиболее оправдано применение таких показателей, как заболеваемость, смертность, качество жизни населения;
  • с позиций пациента — это улучшение состояния его здоровья, возможность полной физической и социальной реабилитации, а, соответственно, повышения качества жизни.

В соответствии с концепцией БП с точки зрения ценности для потребителя вся деятельность организации делится на два вида операций и процессов: добавляющие и не добавляющие ценность для потребителя. Отсюда следует важнейшая задача БП — постоянное, планомерное сокращение (исключение) процессов и операций, не добавляющих ценности, устранение любых действий, которые необоснованно потребляют ресурсы, но не создают ценности.

В развитии философии БП определяющую роль играет концепция КАЙДЗЕН (KAIZEN). В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». «Кайдзен» в бизнесе предполагает постоянное улучшение, начиная с производства, заканчивая высшим руководством — от директора до рядового рабочего. Согласно философии Кайдзен, сотрудникам дается все для поиска возможных улучшений и непрерывного совершенствования деятельности: право, инструменты и методология.

Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до работников, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат, в основном это организационные меры.

Ценности бережливого производства (ГОСТ Р 56020):

  • безопасность;
  • ценность для потребителя/пациента;
  • клиентоориентированность;
  • сокращение потерь;
  • время;
  • уважение к человеку.

Принципы бережливого производства (ГОСТ Р 56020):

а) стратегическая направленность;

б) ориентация на создание ценности для потребителя;

в) организация потока создания ценности для потребителя;

г) постоянное улучшение;

д) вытягивание;

е) сокращение потерь;

ж) визуализация и прозрачность;

з) подходы к проверке системы;

и) приоритетное обеспечение безопасности;

к) построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку;

л) встроенное в процесс качество;

м) принятие решений, основанных на фактах;

н) установление долговременных отношений с поставщиками;

п) соблюдение стандартов.

Цели бережливого производства:

  • сокращение затрат, в том числе трудовых, финансовых;
  • сокращение сроков разработки новой продукции/оказания услуги;
  • сокращение сроков создания новой продукции/услуги;
  • сокращение производственных и складских площадей;
  • гарантия поставки продукции (выполнения услуги) заказчику максимального качества.

Целеполагание в концепции бережливого производства переносит акцент с кратковременных целей на долгосрочные, способствующие повышению устойчивости деятельности МО.

Для постановки целей и задач используется технология SMART (формулировка «smart» в переводе с английского языка — «умный»), имеющая расшифровку [1]:

  • S: Specific (ясность);
  • М: measurable (измеримость);
  • A: achievable (достижимость);
  • R: relevant (согласованность);
  • T: Time-bound (цели со сроком).

Уровни создания ценности

При адаптации данного подхода к медицине, в отличие от индустриального производства, необходимо учитывать, что в данном потоке не типовые взаимозаменяемые «штуки», а пациенты, каждый из которых уникален.

Для достижения целей БП необходимо рассматривать создание ценности на различных уровнях: межорганизационном, организационном, процессном (рис. 39.1).

Рис. 39.1. Уровни создания ценности: 1 — межорганизационный уровень; 2 — уровень организации;
3 — уровень процессов; 4 — уровень операций

39.2. Потери в бережливом производстве

Источники потерь

Потери, возникшие в производственной системе Toyota, обозначаются термином muda. Муда (потери) — это «любой вид деятельности, за который заказчик не готов платить». Устранение потерь влечет за собой сокращение затрат на производство, поскольку затраты являются суммой себестоимости и потерь. Потери бывают явными и скрытыми и возникают не только в процессе производства, но и в процессе управления.

Явные потери легко обнаруживаются и регистрируются во время проведения организационного аудита, учета. Например, бракованные детали (сломанный сосудистый катетер, протекающий негерметичный шприц), излишние запасы (включая медикаменты с истекающим сроком годности), чрезмерный расход времени и т.д.

Скрытые потери связаны с использованием устаревших методик, нерациональных условий производства, невыстроенной логистики. Их необходимо распознавать и устранять путем улучшения технологий или изменения условий выполнения медицинской услуги. Как правило, данные об этих «скрытых» потерях не фиксируются, соответственно, сложно сделать правильные выводы об издержках производства.

Соотношение явных и скрытых потерь наглядно показано в виде так называемого «айсберга» потерь, где явные, то есть видимые потери, составляют лишь небольшую долю от общего объема потерь, в то время как скрытые потери представляют львиную долю.

Потери (муда) классифицируют на три рода (рис. 39.2):

  • муда первого рода — можно и нужно быстро устранить;
  • муда второго рода — от них невозможно отказаться, их невозможно исключить при существующих технологиях и основных средствах;
  • муда третьего рода — это действия, которые не были совершены в силу сопротивления изменениям или в силу привычки, хотя могли добавить ценность продукту. Это может быть бездействие, когда для устранения проблемы сознательно ничего не меняется. Иными словами — это «упущенные возможности», неоцененные идеи, неиспользованные перспективы, непринятые решения, которые могли добавить ценность оказываемой МП либо в целом деятельности МО.

Рис. 39.2. Виды потерь

Классификация потерь, как правило, включает семь видов потерь:

  • потери из-за перепроизводства;
  • потери из-за лишних запасов;
  • потери при ненужной транспортировке;
  • потери времени из-за ожидания;
  • потери из-за излишней обработки;
  • потери из-за излишних перемещений;
  • потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер дополнил перечень восьмым видом потерь. Это нереализованный творческий потенциал сотрудников: «потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать» [14].

39.3. Методы и инструменты бережливого производства

С целью оптимального выбора и эффективного использования инструментов бережливого производства [36] в практике работы МО используется классификация, в соответствии с которой выделяют:

  • основные — классические инструменты БП;
  • инструменты визуализации [8];
  • вспомогательные инструменты [18].

Реализация принципов БП может быть обеспечена путем адекватного выбора и эффективного использования соответствующих методов и инструментов (ГОСТ Р 56020, ГОСТ Р 56407) (табл. 39.1).

Таблица 39.1. Основные методы и инструменты бережливого производства

1 STANDART WORK Стандартная работа (Standart Work) — это точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы
2 5S Seiri — сортировка Seiton — рациональное расположение Seiso — уборка (содержание в чистоте) Seiketsu — стандартизация Shitsuke — совершенствование Система 5S — организация рабочего пространства (5S) (workspace organization): пять взаимосвязанных принципов организации рабочего пространства, направленных на мотивацию и вовлечение персонала в процесс улучшения продукции, процессов, системы менеджмента организации, снижение потерь, повышение безопасности и удобства в работе
3 Value Stream Mapping Value Stream Mapping Карта потока создания ценности. Картирование — метод, направленный на создание визуального образа информационных и материальных потоков, необходимых для выполнения заказа потребителя. Различают два вида карты: карта текущего состояния и карта будущего состояния (ГОСТ Р 57524)
4 Vizualization Визуализация — расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были четко видимы и чтобы каждый участник производственного процесса моментально мог оценить состояние системы (ГОСТ Р 56907)
5 SMED Single Minute Exchange of Dies) Быстрая переналадка, замена или утилизация (списание)
6 POKA-YOKE Mistake-proofing, idiot proof («защита от идиота») — англ. Принцип «нулевой» ошибки Защита от непреднамеренных ошибок Защита от «дурака» — метод предотвращения ошибок, благодаря которому дефекты просто не могут появиться
7 KANBAN Kanban Канбан — вытягивающее производство, продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу
8 TPM Total Productive Maintenance Всеобщее обслуживание оборудования. 3 основных аспекта: общая эффективность оборудования (устранение потерь), техническое обслуживание (ожидание и ремонт) и вовлечение сотрудников

Каждый метод состоит из ряда шагов и действий, требующих вспомогательных средств их выполнения. Такие средства названы «инструментами» БП [ГОСТ Р 56020 (п. 3.9)]. Описание методов и инструментов БП.

1. Стандарты — визуализированные способы наилучшего выполнения операций. Стандартные операционные процедуры — документально оформленные инструкции по выполнению рабочих процедур, формализованные алгоритмы выполнения действий, соблюдения требований нормативных документов, производства продукции/выполнения услуг в конкретной МО.

2. Организация рабочего пространства 5С — это метод наведения порядка и рационализации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сокращая время. Применение методики 5С позволяет максимально рационально использовать рабочее пространство для выстраивания эффективной работы и повышения самодисциплины на рабочем месте. Цель данного метода — обеспечить условия для предсказуемой и стабильной деятельности, а также привлекательность условий производства посредством наведения чистоты, порядка и создания безопасных условий труда. Данную методику можно внедрить на любом рабочем месте, в любой МО, при этом потребуется минимальное количество материальных ресурсов. Метод 5С относится к методам «быстрого результата», т.е. результат можно оценить при первых шагах внедрения, и он позитивно может повлиять на дальнейшее внедрение других инструментов БП. Очень важно понимать, что алгоритм внедрения является пошаговым. Каждый шаг основан на своих правилах и условиях, которые необходимо соблюдать для достижения результативности (рис. 39.3).

Рис. 39.3. Правила организации рабочего места

Метод 5С при правильном его применении несет положительный эффект для всех участников, а также внутренних и внешних процессов.

3. Метод VSM — Value Stream Mapping (Карта потока создания ценности, далее — создание ценности). Это схематичное изображение текущего или будущего состояния процесса с отображением всех операций, участников, связей и как результат — составление карты. Данный метод формирует основу становления собственной производственной системы с постановкой целей, что является отправной точкой для дальнейшего развития МО. Создание ценности может происходить на любом этапе процесса: от получения заказа до предоставления (услуги) потребителю, от обращения за МП до завершения ее оказания (получения пациентом медицинских услуг, выписки, рекомендаций),рис. 39.4, 39.5. Управление созданием ценности (Value Stream Management) — это планирование и преобразование процессов с целью оптимального использования имеющихся ресурсов, что касается преимущественно материальных ресурсов, времени и трудозатрат.

Рис. 39.4. Использование условных обозначений для построения карт создания ценности

Рис. 39.5. Примерная карта потока создания ценности

4. Визуализация — расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были четко видимы и чтобы каждый участник производственного процесса в МО моментально мог оценить состояние системы (ГОСТ Р 56907). Метод визуализации применяется в организации с целью представления информации в наглядной форме (рисунок, фотография, график, диаграмма, схема, таблица, карта и т.п.) и доведение ее до сведения персонала в режиме реального времени для анализа текущего состояния и принятия обоснованных и объективных решений.

5. Метод предотвращения ошибок, в основе которого принцип нулевой ошибки строится на возможности выполнения действий (манипуляций, процедур) только одним правильным способом, другой не предусмотрен, а соответственно, ошибка невозможна. Принцип пока-екэ («защита от дурака») все шире используется при проектировании больниц, в частности, палат интенсивной терапии, где предусмотрена возможность подключения оборудования (системы подачи кислорода и др.) только к соответствующим «правильным» выходам, что исключает возможность ошибки.

6. Канбан — система организации производства и снабжения, направленная на реализацию принципа «точно вовремя» и минимизацию производственных запасов (ГОСТ Р 56407). Слово «Канбан» исходно означало специальную карточку, которая использовалась для информирования поставщика (внутреннего или внешнего) о необходимости начала производства или поставки деталей, расходных материалов, медикаментов заказчику. В дальнейшем, кроме карточек, стали использоваться специальные сигнальные системы и информационные технологии. Канбан — сигнальная система, синхронизирующая работу производственных подразделений в МО, которая не требует автоматизации, внедрения информационных технологий, работает на основе использования бумажных карточек и пластиковых маркеров. Использование системы Канбан в здравоохранении обеспечивает сокращение затрат на приобретение медикаментов, уменьшение финансовых потерь, оптимизацию лечебно-диагностического процесса и повышение качества оказания медицинских услуг. Наиболее убедительным примером эффективного использования Канбан стал опыт Красноярской краевой клинической больницы, где было достигнуто значимое (на 25%) снижение расходов на медикаменты, что обеспечило возможность перераспределения финансовых средств на закупки расходных материалов.

39.4. Управленческие подходы бережливого производства

Цикл постоянных улучшений (англ.: Рlan-Do-Сheck-Act)

Используется в качестве фундаментального методического подхода в бережливом производстве. Он подразумевает принцип поэтапного достижения улучшения и повторение этого цикла много раз. Состоит из следующих этапов:

Plan (планирование) — планирование определенной последовательности необходимых действий. Требуется, чтобы все действия планировались перед началом любых преобразований. Данный этап охватывает анализ текущего состояния, информацию об ожидаемых результатах улучшений.

Do (выполнение) — реализация процесса по выработанному плану с помощью быстро реализуемых, простых и понятных инструментов.

Check (проверка) — контроль результатов. Осуществление контроля результатов. Выявление и анализ отклонений, а также их причин.

Act (действие) — улучшение деятельности. На этом этапе новая концепция внедряется, документируется и проверяется ее соблюдение.

Система SQDCM — система визуального менеджмента

В этой системе используются следующие обозначения: безопасность (S) — красный цвет, качество (Q) — синий цвет, исполнение заказов (планов) (D) — желтый цвет, затраты (C) — зеленый цвет, корпоративная культура (M) — голубой цвет. С помощью них формируются направления ответственности как организации, так и каждого руководителя по основным направлениям качества и безопасности деятельности, подлежащие визуальному мониторингу. Внедрение системы визуального управления SQDCM предполагает создание Инфоцентра. Это инструмент агрегации и визуализации информации для оперативного управления и мониторинга производственных и управленческих процессов, который позволяет обеспечивать эффективную коммуникацию между участниками процессов. Разработка планов и процессов, как правило, состоит из 5 блоков: 1) организационные документы; 2) стратегия (развитие); 3) оперативное управление; 4) проектное управление; 5) управление проблемами.

Hoshin Kanri (англ.: Policy Deployment) (развертывание политики или управление политикой)

Это метод стратегического управления МО при развертывании проектной деятельности, связывающий макро- и микроуровни организации, что способствует вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и плана действий. Обеспечивается постоянный контакт между руководством и персоналом, для каждого работника формулируются цели, к достижению которых он стремится. Управленцы и производственники (руководители подразделений и персонал) регулярно взаимодействуют, что положительно отражается на успешности организации.

Метод Just in Time (Точно вовремя, Точно в срок)

Точно-в-срок (англ. Just-in-Тime, JIT, точно в срок) — один из базовых столпов Производственной Системы Toyota — метод организации производства, при котором необходимые детали/материалы поступают в производство строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве (глава 60).

Методика анализа проблем 5 ПОЧЕМУ?

Основатель компании Toyota Сакити Тойода использовал правило «пяти почему» постоянно. Во всех непонятных ситуациях оно ему всегда помогало. Например, ты хочешь новую машину. Ты спрашиваешь себя: почему я хочу новую машину? Это первое «почему». Отвечаешь: потому что я хочу всех удивить. О’кей, второе «почему»: Почему ты хочешь всех удивить? Ответ: Потому что хочу, чтобы на меня обратили внимание. Третье «почему»: Почему тебе нужно, чтобы на тебя обратили внимание? Ответ: Потому что я чувствую себя неуверенно. Четвертое «почему»: Почему ты чувствуешь себя неуверенно? Ответ: Потому что я никак не могу реализоваться, потому что я сижу на одном месте. Пятое «почему»: Почему ты не можешь реализовать себя? Ответ: Потому что я занимаюсь тем, что мне не нравится. Так скажи теперь, при чем тут новая машина? Сакити Тойода подчеркивал, что именно в ответе на пятое «почему» и кроется первопричина, которая скрыта и на первый взгляд не видна. Пятое «потому что» выявляет то, что скрывается внутри, — первопричину. Этот метод также лежит в основе метода «дерева корневых проблем» (глава 56).

Внедрение методов бережливого производства требует часто достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры МО и, соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения людей. К типичным ошибкам при внедрении БП относят следующие семь видов ошибок.

  • Непонимание роли руководства при внедрении системы БП.
  • Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью.
  • Начало внедрения не с «основ».
  • Изменяются рабочие места, но не меняются привычки.
  • Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать.
  • «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации вместо непрерывных улучшений).
  • Обходиться без поддержки принимаемых решений.

39.5. Внедрение бережливого производства

Концепция лидерства

В национальном стандарте РФ (ГОСТ Р 56020 п.3.6.1) сформулировано определение лидерства, которое рассматривается, с одной стороны, как новый тип производственных отношений, с другой — как культурная установка и ценность. Задача руководителей организации — преобразовывать лидерские мотивы персонала в систему поведения, ориентированную на потребителя и акционеров.

Сущность лидерства и обязательства высшего руководства (ГОСТ Р 56404). Высшее руководство должно демонстрировать свое лидерство и выполнение взятых на себя обязательств в отношении системы менеджмента БП посредством:

а) обеспечения разработки и развертывания политики и целей системы менеджмента БП как элемента стратегии развития организации;

б) обеспечения интеграции требований системы менеджмента БП в процессы системы менеджмента МО;

в) обеспечения ресурсами, необходимыми для достижения целей системы менеджмента БП;

г) доведения до сведения работников организации важности выполнения требований системы менеджмента БП и ее результативности;

д) обеспечения достижения поставленных целей системы менеджмента БП;

е) побуждения работников к активному участию и внесению своего личного вклада в обеспечение результативности системы менеджмента БП;

ж) поощрения и содействия постоянному улучшению деятельности системы менеджмента БП;

и) поддержки других руководителей в демонстрации ими лидерства в сфере их ответственности.

Роль руководителя (лидера) состоит в:

  • установлении четких целей, соответствующих корпоративной стратегии;
  • определении ключевых значений показателей контрольных точек;
  • создании культуры доверия и наделения полномочиями;
  • распределении ресурсов для лидерства и обучения;
  • обучении непосредственному взаимодействию;
  • обеспечении ответственности команды за достижение целей;
  • признании и поощрении успехов;
  • четком определении направления, усилении команд и поддержке в достижении ими измеримых целей;
  • обучении представлению отчетов и руководству сотрудниками при поиске собственных стратегических решений;
  • обеспечении структурированного подхода к управлению;
  • создании культуры результативности, в которой обеспечивается преуспевание сотрудников и признание их вклада.

Реализация системных проектов по внедрению бережливого производства — трудоемкий процесс, предполагающий учет затрат рабочего времени (time-management). В табл. 39.2 представлены показатели доли объема стандартизованной работы среди персонала различного уровня.

Таблица 39.2. Доля стандартизованной работы персонала

Роль % от рабочего времени, которое должно быть стандартизировано
Высшее руководство 10–15
Руководители среднего звена 25
Руководители обеспечивающих подразделений 50
Инспекторы (контролеры) 50
Руководители команд 80
Операторы 95+

Культура бережливого производства

Производственная система — это не столько способ организации добиваться своих целей, сколько ее философия постоянного улучшения и совершенствования, когда каждый человек думает и работает на результат. Именно это ключевой вектор успеха TPS в японской промышленности. В компаниях, выстраивающих собственную производственную систему, самое главное из того, что происходит, — это изменение в сознании и психологии людей. Методы и инструменты БП вторичны, и в зависимости от текущей ситуации, уровня осознанности и компетенций персонала сегодня они одни, а завтра могут быть совершенно другие.

Готовых рецептов для использования на любом предприятии нет и не может быть. Однако есть богатый набор методов и инструментов, которые целесообразно применять для оптимального решения конкретной проблемы. Каждой организации приходится создавать свою производственную систему на основании уникальных, амбициозных целей развития, которые достигаются посредством решения возникающих на этом пути проблем и препятствий. Без креативного подхода по формированию производственной системы организации не обойтись, например, счастливая жизнь — это результат творчества конкретного человека, она не может быть воссоздана по рецепту, должны быть личные усилия и творчество [7, 27].

Мотивация персонала при внедрении бережливого производства

В национальном стандарте РФ (ГОСТ Р 56020 п. 3.6.3) дано определение мотивации: мотивация в БП представляется как система ценностей, принципов, процессов, методов, направленная на создание условий реализации социальных потребностей, потребностей в признании и самореализации работника и их использования в интересах организации.

Согласно одной из самых популярных теорий в менеджменте, теории мотивации Маслоу, широко используемой в мире при организации работы с людьми, качество жизни человека зависит от полноты удовлетворения его потребностей в разных сферах жизни.

Мотивация трудовой деятельности — это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации. Среди них:

  • социальные потребности (командная работа, стимулирование разных форм социальной активности и участия в жизни МО и т.д.);
  • потребности в уважении (признание заслуг, поощрение за достигнутые результаты, профессиональное совершенствование, карьерный рост);
  • потребности в самовыражении (обеспечение возможности реализовать свои возможности и таланты).

В целях увеличения мотивации персонала в философии БП используются метод Кайдзен и система подачи предложений по улучшениям. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к Кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. Это включает сбор данных о неблагоприятном событии («сообщение об угрозе»).

Обучение персонала

Высшему руководству организации следует определить компетентность работников в области БП и потребность в их подготовке, организовать подготовку как на рабочих местах, так и в специализированных учебных центрах (подразделениях) по БП, исходя из поставленных целей и задач. Практика показывает, что если руководитель не имеет определенных знаний в области БП и не заинтересован в применении его методов и инструментов, то обучение остальных сотрудников его подразделения будет малоэффективным. Процесс обучения необходим на всех этапах как формирования, так и развития Производственной системы организации. Это может быть и система наставничества, обучение на рабочем месте, но главное — обучение должно быть непрерывным.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Сопротивление переменам — это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. Эти стереотипы обеспечивают их носителям неуязвимость и рассчитаны на поддержку со стороны общественного мнения: «это у нас уже есть»; «это не решает наших главных проблем; «это у нас не получится»; «это требует доработки»; «есть и другие предложения».

Соответственно, каждое внешнее воздействие вызывает противодействие внутри группы сопротивляющихся. В часто используемых характерных фразах заложено скрытое отрицание изменений:

  • «начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на потом»);
  • «терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);
  • «не сыграть бы в ящик» (неопределенность);
  • «новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);
  • «чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стратегическая неэффективность);
  • «чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);
  • «давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

C учетом анализа опыта ведущих мировых клиник для внедрения БП необходимо создание штатных структур, их называют LEAN отделами. Они занимаются:

  • обучением персонала методологии БП работников МО;
  • привлечением персонала к процессу постоянных улучшений;
  • организацией работы по внедрению и развитию системы менеджмента БП в МО;
  • планированием, мониторингом показателей системы БП в МО;
  • прогнозированием и оценкой эффекта от внедрения.

Специалистов по «бережливому производству» (или ЛИН-технологиям) пока чрезвычайно мало, при этом их востребованность во всех сферах деятельности высока. Специалисту по БП необходимо совмещать навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика, а также иметь качества креативного лидера, творчески подходящего к распознаванию и устранению потерь.

Заключение

Применение технологий научной организации труда в соответствии с концепцией БП в МО — это один из существенных инструментов повышения качества и безопасности медицинской деятельности и повышения эффективности процессов. БП позволяет увеличить пропускную способность учреждений здравоохранения, сократить время ожидания пациентами МП, увеличить производительность персонала и, как следствие, повысить удовлетворенность пациентов.

Список литературы

  1. Азбаров А.А., Брескина Т.Н. Совершенствование управления персоналом на основе системы премирования в отделении анестезиологии и реанимации многопрофильного лечебного учреждения //
    Вестник Росздравнадзора. 2010, № 1. С. 25–28.
  2. Брескина Т.Н. Основные направления совершенствования качества медицинской помощи в многопрофильном стационаре: Автореф. дис. … д-ра мед. наук. М., 2008. 46 с.
  3. Брескина Т.Н., Сафонов А.А. Производительность труда в здравоохранении // Менеджмент качества в медицине, 2020, 03, С. 41–45.
  4. Вклад Производственной системы Госкорпорации «Росатом» в борьбе с COVID-19». [Электронный ресурс] //https://yadi.sk/i/auEAYD2W5IgOLg
  5. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2012. 473 с.
  6. Грачев А.Н., Корнилов С.П., Олухов А.Е. Национальные стандарты серии «Бережливое производство»: роль и место в повышении эффективности бизнеса // Стандарты и качество. 2015. № 9. С. 64–67.
  7. Давыдова Н.С. и соавт. Методические рекомендации по мотивации персонала медицинской организации в рамках системы менеджмента бережливого производства. Ижевск: Изд-во Института экономики и управления ФГБОУ ВО «УдГУ», 2019. 40 с.
  8. Джон Коттер и Леонард Шлезингер «Выбор стратегии изменений» (Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, March, 1979).
  9. Дон Бек, Крис Кован. «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2010, 315 с. BestBusinessBooks, ISBN 978-5-91171-026-2.
  10. Зайцев П. «Красная» корпоративная культура — главная проблема российского бизнеса (Цикл статей: части 1–4), [электронный ресурс]. Павел Зайцев@ AgileChange.
  11. Методические рекомендации (2-е изд., доп. и уточн.). «Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» (утв. Минздравом России 30.06.2019) [электронный ресурс] // Гарант. URL: https://base.garant.ru/72205018
  12. Куликов О.В., Шеппли Е.В. Lean-трансформация приемного отделения стационара. Шаг первый: от концепции к поиску скрытых потерь // Менеджмент качества в медицине. 2019. № 2. С. 92–97.
  13. Куликовский В.Ф. и соавт. «Применение Лин-методов в здравоохранении», НИУ»БелГУ», 2019, 201 с.
  14. Лайкер, Джеффри. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира = The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. М.: «Альпина Паблишер», 2011. С. 400.
  15. Левинсон У., Рерик Р. «Бережливое производство. Синергетический подход к сокращению потерь». М., РИА «Стандарты и качество», 2007, 270 с.
  16. Лившиц В. Результаты Лин-улучшений в различных больницах США (http://www.leanforum.ru/library/r1/1282.html).
  17. Лившиц В. Бережливое производство в медицине (http://wkazarin.ru/content/view/1026/82/).
  18. Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. Gemba Kaizen:
    A Commonsense, LowCost Approach to Management. М.: «Альпина Паблишер», 2010. С. 344.
  19. Масааки Имаи Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний/Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. М.: «Альпина Паблишер», 2011. С. 280.
  20. Макаров И. Медицина как фабрика здоровья [электронный ресурс] // Медвестник.2018. 12 июля: [электронный ресурс] https://medvestnik.ru/content/articles/Medicina-kakfabrika-zdorovya.html
  21. Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (Lean Больницы: повышение качества, безопасности пациентов и удовлетворение сотрудников) (Paperback. Nov. 10. 2011) ISBN 9781420083804.
  22. Методические рекомендации. Эффективное использование ресурсов. Бережливое здравоохранение: учеб. пособие / сост.: С.Г. Ахмерова и соавт. Уфа: Изд-во ФГБОУ ВО БГМУ Минздрава России, 2018. 81 с.
  23. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства / пер. с англ., 4-е изд., М.: Издательство ИКСИ. 2012. 194 с.
  24. Ушаков И.В. «Бережливое производство (ЛИН-медицина) — новый инструмент повышения качества медицинской помощи» URL: http://diama.ru/sites/default/files/0_materials/Ushakov.pdf
  25. Ходырева И., Алборова С. Уровни развития новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь. М., МКМ/03/2020. С. 38–40.
  26. Указ Президента РФ от 6 июня 2019 г. № 254 «О Стратегии развития здравоохранения в Российской Федерации на период до 2025 года» [электронный ресурс]. URL: http:// static.kremlin.ru/media/events/files/ru/c6zjQF82Y5ZKwoEiziMVNZY76MgZS9XI.pdf
Автор: Т.Н. Брескина, А.В. Штанько, К.С. Дзюба