Создание ценности для медицинских организаций

Цель: понять модель управления, ориентированную на ценность, с целью ее повышения, увеличения денежного потока, либо повышения результативности некоммерческих организаций.

Одна из основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, — как запустить процесс увеличения ценности организации и определить приоритетные направления возможных улучшений. Например, начать с улучшений в ED, операционных, в лаборатории или отделении визуальной диагностики. Стоит ли руководству сфокусироваться на улучшениях в терапевтических отделениях или же на логистике и закупках?

Менеджер в МО не может позволить себе тратить более 10% своего времени на осуществление улучшений. Характер должности вынуждает менеджеров тратить большую часть своего времени на решение текущих и нештатных ситуаций, порой угрожающих жизням людей. Сложность управления и технологий неизбежно приводит к тому, что менеджеры тратят большую часть своего времени на решение текущих вопросов.

Несомненно, менеджер любого отделения (отделения неотложной помощи, хирургического отделения) может и должен вносить значительные улучшения в деятельность своего отделения. Однако основные проблемы организаций — на стыке отделений, и только активная работа руководства может привести к улучшениям. Например, улучшения в ED невозможно осуществить заведующему этого отделения в одиночку, так как в рабочий процесс также во­влечены лаборатория и отделение визуализационной диагностики, врачи-консультанты и другие стационарные отделения.

Создание ценности путем управленческой деятельности

В этой главе рассматривается комплексный подход для выявления вопросов, на которых руководство должно сфокусироваться, исходя из их важности и возможности осуществления. Цель организации — увеличение ее стоимости для акционеров. Целью руководства является постоянное создание дополнительной ценности для акционеров и все возможные действия по достижению этой цели. Результатом увеличения акционерной стоимости обычно являются повышение гарантий рабочих мест (занятости), финансовые преимущества, максимизация использования способностей сотрудников, а также повышение ценности для общества. Создание стоимости возможно благодаря действиям в двух областях: финансовая и управленческая деятельность.

Создание ценности посредством финансовой деятельности преимущественно нацелено на изменение структуры капитала, осуществление слияний и поглощений, распределение дивидендов. Эта деятельность осуществляется на уровне руководства компании и совета директоров.

Настоящая глава посвящена созданию ценности путем нефинансовой управленческой деятельности. Как правило, этому направлению уделяется меньшее внимание в научных исследованиях и на практике, хотя оно может дать существенный эффект. Это создается за счет стратегических изменений, изменений коммерческой или организационной структуры организации, увеличения пропускной способности производства и логистики, оптимизации уровня запасов, усовершенствования информационных систем и сокращения времени на разработки.

Изменения учета затрат, показателей деятельности организации и улучшения процесса принятия решений могут значительно повысить ценность фирмы. Более того, как было показано в предыдущих главах, «слепое» использование метода традиционного учета затрат и применение локальных показателей оценки деятельности может привести к снижению стоимости фирм и организаций.

Иногда принимаются решения, касающиеся инвестиций и бизнеса, функциональных и структурных изменений, которые необязательно способствуют повышению стоимости фирмы. Часто причиной этого является отсутствие глобального взгляда и нехватка знаний, а также отсутствие упорядоченного метода для повышения ценности фирмы. В результате ресурсы организации используются неэффективно, ее стоимость не увеличивается в достаточной мере, время руководства тратится впустую, а его внимание отвлечено от важных для фирмы проблем. Эта глава посвящена различным методам оценки и повышения ценности фирмы.

Оценка стоимости фирмы

Стоимость (ценность) фирмы — понятие, широко используемое инвесторами, менеджерами, собственниками и советом директоров. Особенно часто данный термин используется при покупке и продаже фирмы, слияниях и поглощениях, а также при совершении сделок с заинтересованными сторонами. Существует несколько подходов определения стоимости фирмы.

  • Рыночная стоимость: стоимость, определяемая на фондовом рынке. Эта текущая оценка подходит для торговых государственных компаний. Однако опыт показывает, что при низком уровне торговли акций фирмы на рынке возникает существенная разница между ее «истинной» стоимостью и отображаемой в транзакциях по продажам акций на рынке.
  • Фактические цены сделок: стоимость может определяться фактически совершенными сделками по привлечению капитала и привлечению партнеров в фирму, путем обмена акциями, а также на основе слияний и поглощений.
  • Стоимость активов или стоимость собственного капитала фирмы.
  • Дисконтированный денежный поток: это наиболее универсальный с академической точки зрения метод, позволяющий определить стоимость компании, исходя из ожидаемых будущих денежных потоков от ее деятельности. Только со временем деньги теряют свою стоимость, поэтому необходимо все будущие денежные поступления привести с помощью коэффициента дисконтирования к сегодняшнему дню. Для получения денежных потоков фирме необходимы производственные активы и оборотный капитал, стоимость которых можно выразить в дисконтируемых денежных потоках. К свободным денежным средствам необходимо добавить стоимость «свободных» активов, от которых не требуется создание денежных потоков (например, инвестиции в недвижимость, которая не предназначена для операционной деятельности фирмы, либо излишки наличности). Из полученного результата вычитается стоимость чистых финансовых обязательств на день определения стоимости, чтобы получить стоимость фирмы. Практически этот способ считается более приемлемым и точным по сравнению с другими, он также подходит для определения вклада руководства в повышение стоимости фирмы.

Задача этой книги в целом и этой главы в частности — определить, как повысить ценность (стоимость) фирмы сегодня и в перспективе.

Измерение добавленной стоимости

EVA — показатель периодического (например, ежегодного) увеличения акционерной стоимости. Рассмотрим этот показатель с помощью простого числового примера.

На рынке представлены две фирмы. Собственный капитал фирмы А — $600 000, на конец года чистая операционная прибыль после уплаты налогов составляет $100 000. Одновременно собственный капитал фирмы B составляет $1 000 000, а чистая операционная прибыль после уплаты налогов — $150 000.

Какая из двух фирм в этом примере достигла лучшего результата? Ответ не прост. Действительно, менеджер фирмы B добился большей прибыли, но при этом использовал больший размер капитала. Предположим для простоты, что все инвестиции были совершены с использованием собственного капитала фирм и при отсутствии заемных средств (долгов).

Измерение EVA даст удовлетворительный ответ на вышеприведенный вопрос. Впервые представленная Стюартом (Stewart, 1994) экономическая EVA служит для периодического измерения стоимости фирмы. EVA учитывает требуемую норму рентабельности капитала фирмы. EVA указывается за вычетом налогов.

EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после уплаты налогов (до финансовых расходов) и годовой стоимостью капитала фирмы (чистый и заемный капитал, используемый для создания данной операционной прибыли).

EVA = чистая операционная прибыль после уплаты налогов – средневзвешенная стоимость капитала × инвестированный капитал.

Значение расчета EVA заключается в том, что EVA создается для акционеров только тогда, когда операционная прибыль превышает годовую стоимость инвестированного капитала. Акционерная стоимость понижается, если чистая операционная прибыль после уплаты налогов (net operating profit after taxes — NOPAT) меньше годовой стоимости капитала, инвестируемого в фирму. Необходимо отметить, что фирмы с отрицательной EVA необязательно убыточны. Это, скорее всего, фирмы, которые не компенсируют собственникам капитала их неизбежные риски, а в некоторых случаях норма рентабельности инвестиционного капитала даже ниже, чем норма рентабельности низкорисковых проектов.

Табл. 67.1 показывает, в чем заключается разница между вышеупомянутыми фирмами по EVA и другими показателями. Прибыль сама по себе не учитывает капитал, инвестируемый в фирму. На основании данных таблицы видно, что, несмотря на то, что рентабельность активов выше у фирмы A, ее EVA ниже. Возможна ситуация, когда у фирмы положительные чистая операционная прибыль после уплаты налогов и чистая прибыль, но отрицательная EVA, это значит, что она уменьшает свою акционерную стоимость.

Показатель EVA вызывает большой интерес у руководителей и активно используется большим количеством фирм. Он может рассматриваться в качестве инструмента для определения, зарабатывает ли бизнес больше чистой стоимости инвестированного в него капитала. Другими словами, EVA — инструмент, позволяющий менеджерам, акционерам и потенциальным инвесторам определить, создает ли бизнес дополнительную ценность для акционеров или уменьшает ее [Стерн и Шиели (Stern и Shiely), 2001].

Таблица 67.1. Рентабельность активов и добавленная стоимость

Фирма A Фирма B
Активы ($) 600 000 1 000 000
Чистая операционная прибыль после уплаты налогов ($) 100 000 150 000
Рентабельность активов (операционная прибыль (%) 16,67 15,00
Требуемая норма прибыли при коэффициенте рентабельности 10% без
вычетов ($)
60 000 100 000
Экономическая добавленная стоимость (прибыль за вычетом нормы прибыли на капитал) ($) 40 000 50 000

Критика была направлена на использование EVA в качестве основного показателя для оценки уровня производительности. Например, AT&T, которая одной из первых приняла меру EVA в начале 1990-х годов, сообщила после нескольких лет ее внедрения, что была вынуждена добавить к ней две дополнительные нефинансовые меры: добавленную стоимость клиентов и добавленную стоимость сотрудников. После назначения нового президента в 1997 г. фирма решила прекратить использование показателя EVA [Хорнгрен, Фостер и Датар (Horngren, Foster и Datar), 2000]. Тем не менее мы убеждены, что, несмотря на критику, использование EVA предпочтительнее любого другого финансового показателя учета, предложенного на сегодняшний день. Более того, следует помнить, что измерение EVA не заменяет эффективного управления и руководству необходимо постоянно анализировать проблемы и концентрироваться на глобальных показателях деятельности компании.

Модель управления, ориентированная на ценность

Предлагаем использовать модель управления, ориентированную на ценность (value-focused management — VFM) для повышения стоимости организации. Модель управления, ориентированная на ценность, помогает менеджерам сконцентрироваться на местах с наибольшим потенциалом для увеличения ценности фирмы с учетом ограниченных управленческих ресурсов. Принципы этой модели были сформулированы Коуплэндом, Коллером и Маррином (Copeland, Koller и Murrin) (1996).

Отличительной особенностью модели управления, ориентированной на ценность, являются следующие два аспекта.

  • Модель позволяет составить подробный план действий, требуемых для создания ценности.
  • Модель акцентирует внимание руководства на деятельности, приносящей наибольшую стоимость, с учетом ограниченности ресурсов организации, в частности, дефицитных управленческих ресурсов.

Этапы реализации модели управления, ориентированной на ценность:

  1. определить цель;
  2. определить показатели для оценки деятельности компании;
  3. определить драйверы (факторы влияния) повышения ценности;
  4. решить, как повлиять на драйверы;
  5. реализация и контроль.

Определить цель

Цель фирмы — увеличение акционерной стоимости. Это должны понимать все менеджеры и сотрудники. Цель может не меняться в течение долгого времени, если она учитывает интересы сотрудников, поставщиков, клиентов и общества.

Определить показатели эффективности

Показатели эффективности включают финансовые показатели и глобальные показатели, оценивающие деятельность системы ( см. шесть показателей в главе 53). Показатель EVA анализирует периодическое увеличение стоимости фирмы.

Определить факторы создания ценности

Фактор создания ценности определяется как важный фактор, значительно влияющий на стоимость фирмы; им может быть, например, увеличение продаж, увеличение пропускной способности, сокращение времени реагирования и уменьшение количества запасов.

Для определения подходящих драйверов создания стоимости используют четыре метода.

  1. Использование отчета о прибылях и убытках: каждый раздел баланса анализируют по очереди, чтобы определить потенциальные возможности улучшения фирмы и оценить легкость их осуществления при помощи матрицы фокусировки (описанной в главе 52).
  2. Функциональный подход, «снизу-вверх»: основные функции организации систематически пересматриваются и анализируются на наличие соответствующих драйверов создания стоимости. К таким функциональным областям могут относиться:
    • стратегия организации;
    • маркетинг и продажи;
    • кадровые ресурсы;
    • информационные системы и информационные технологии;
    • финансы;
    • технологические инновации;
    • качество медицинских услуг;
    • качество обслуживания;
    • логистика и закупки;
    • деятельность отделений, лабораторий и других отделов;
    • учет и анализ затрат;
    • организационная структура;
    • управление рисками;
    • работа с клиентами.

Анализ функциональных областей проводится путем опроса руководства и ключевых сотрудников, обхода помещений, тщательного изучения финансовой и управленческой отчетности, опроса клиентов и поставщиков, сравнения с подобными организациями. Затем из отобранных драйверов создания стоимости с помощью матрицы фокусировки выбирают самые важные из них. Важность каждого фактора определяется исходя из величины, на которую он повышает стоимость фирмы.

  1. Использование показателей глобальной эффективности: (см. главу 62) каждый показатель рассматривается поочередно, анализируется, увеличится ли стоимость фирмы в случае его улучшения.
  2. Определение корневых проблем, «сверху-вниз»: после сбора данных на этапах 1, 2 и 3 составляют схему UDE и определяют корневые проблемы при помощи fCRT (см. главу 56).

С помощью названных выше четырех методов отбирают соответствующие драйверы создания ценности (не более десяти). При помощи таблицы фокусировки и матрицы фокусировки оценивают потенциал каждого из них, а также анализируют, насколько сложно повлиять на него. Процесс завершается выбором драйверов создания ценности, которые будут использоваться для увеличения стоимости фирмы.

С помощью инновационных управленческих техник, описанных в этой книге, подготавливают подробный план действий для улучшения каждого драйвера создания стоимости.

Реализация и контроль

Ответственность за реализацию плана действий и контроль данного процесса лежит на руководстве.

Стратегические факторы создания ценности

Стратегия — это способ достижения цели, который выбирает руководство организации. Стратегия должна отражать основные направления деятельности организации, принимая во внимание ответы на следующие вопросы.

  • Какие продукты и услуги предоставляет фирма, каким должно быть их рыночное позиционирование?
  • На каком рынке конкурирует фирма?
  • Каковы ключевые компетенции организации, как их сохранить?
  • Каковы слабые и уязвимые места и как организация может оградить себя от них?
  • Каков план стратегического прорыва фирмы?
  • Какова политика фирмы в отношении цены и качества ее продуктов и услуг?
  • Каков желаемый темп роста фирмы?
  • Какой уровень инвестирования требуется?
  • Какие стратегические элементы формируют устойчивое конкурентное преимущество?
  • Какова сегментация рынка и дифференциация продуктов и услуг фирмы в сравнении с продуктами и услугами конкурентов?
  • Где разместить ограничение (узкое место) фирмы?
  • Какой должна быть структура капитала фирмы?
  • Какой должна быть коммерческая и организационная структура фирмы?

Ответы на эти и другие вопросы формируют функциональные стратегии во всех подразделениях фирмы (маркетинг, продажи, финансы, НИОКР, информационные системы и др.).

Некоторые из факторов создания ценности являются стратегическими, например:

  • изменение стратегии организации от предоставления большого количества разнообразных услуг на более узконаправленную деятельность;
  • преобразование некоммерческой организации в коммерческую;
  • приватизация государственной больницы;
  • формирование центров создания прибыли в государственных организациях охраны общественного здоровья;
  • децентрализация HMO;
  • принятие стратегии фокусировки на профилактике, а не на лечении;
  • изменение отношения организации к выполнению своей деятельности: «концентрация на клиенте» вместо «лечения пациентов».

Тематическое исследование: Королевский медицинский центр (Queen Medical Center)

Рассмотрим тематическое исследование повышения ценности на примере крупной некоммерческой больницы.

Больница

Королевский медицинский центр (Queen Medical Center) — больница на полторы тысячи коек, в которой работают четыре тысячи сотрудников, из которых около 800 — врачи. В больнице есть ED; хирургическое и гинекологическое отделения с операционными и стационаром; терапевтическое отделение, офтальмология и другие отделения, характерные для большой больницы.

Больница считается ведущей и лучшей в регионе и имеет прекрасную репутацию во всех областях своей деятельности. Это университетская клиническая больница, где ежегодно проходят обучение десятки студентов-медиков и врачей. Больница полностью укладывается в бюджет. Основными клиентами являются четыре крупные HMO, которые охватывают население всего региона. Больница известна своими технологическими инновациями и стремлением к мировому лидерству в применении новых подходов к диагностике и лечению.

Больницей профессионально управляет группа опытных докторов, которые прошли обширную управленческую подготовку. Методы лабораторной и визуализационной диагностики, используемые в больнице, являются одними из лучших в мире; в больнице стабильный штат сотрудников и низкая текучесть кадров. Больница гордится званием лидера в области технологий и всегда открыта для всего нового.

В больнице функционируют амбулаторные отделения, которые обслуживают около 350 000 пациентов в год. Ежегодно проводится 26 000 операций и 700 родоразрешений. ED обслуживает около 111 000 пациентов в год.

Рассмотрим потенциал повышения стоимости больницы, используя подход модели управления, ориентированного на повышение ценности. Как уже было отмечено в начале этой главы, стоимость некоммерческой организации увеличивается за счет улучшения показателей ее деятельности с учетом установленной для нее цели.

Этап 1: определить цель

Целью больницы является повышение ее медицинской ценности путем предоставления высококачественных медицинских услуг и лечения как можно большего количества пациентов в короткие сроки, при этом не выходя за рамки бюджета.

Этап 2: определить показатели деятельности

Ниже приведены данные показатели:

  • показатели качества медицинских услуг;
  • показатели качества сервиса;
  • показатели стратегических инноваций;
  • пропускная способность;
  • время реагирования;
  • денежный поток;
  • годовая прибыль;
  • удовлетворенность клиентов;
  • удовлетворенность сотрудников.

Этап 3: определить драйверы создания ценности

Для определения драйверов создания ценности используются следующие подходы.

Определить факторы создания ценности из соответствующих разделов финансовых отчетов больницы

Высокую доходность имеют амбулаторные отделения. Таким образом, потенциальным драйвером создания ценности может стать увеличение их пропускной способности.

Использование подхода «снизу-вверх» для определения функциональных драйверов ценности

Чтобы определить эти возможные драйверы, поочередно рассмотрим все функциональные области больницы (отделения, процессы, системы управления).

  • Стратегия больницы: больница оказывает широкий спектр услуг и считается лучшей в своем регионе. Стратегия больницы основана на предоставлении медицинских услуг высокого качества, используя передовые технологии и привлекая признанных специалистов для повышения качества соответствующих областей. Руководство больницы применяет предпринимательский подход и финансирует некоторые расходы за счет строительства вспомогательных объектов на территории больницы: гостиницы для семей пациентов, рестораны и парковки. Кроме того, она инвестирует в передовые технологии и выступает партнером различных стартапов. В табл. 67.2 представлен анализ преимуществ, слабых сторон, возможностей и угроз больницы.
  • Развитие маркетинга, продаж и бизнеса: работа в данных направлениях выполняется очень хорошо.
  • Кадровые ресурсы: сотрудники увлечены работой, но присутствует чувство отчуждения между руководством и сотрудниками. Большинство заведующих отделениями — превосходные специалисты, но им не хватает управленческого видения и обучения. У докторов существует внутренний конфликт между собственными интересами (частной практикой) и целями больницы.
  • Информационные технологии: в больнице хорошие информационные управленческие системы, позволяющие контролировать бюджет и графики работ. С помощью передовых технологий больница осуществляет экспериментальное ведение ЭМК.
  • Финансы: больница финансово устойчива.
  • ED: в дневное время эффективно справляется с нагрузкой, пациенты получают качественное лечение как с точки зрения медицинских услуг, так и с точки зрения сервиса. Другая ситуация наблюдается во второй половине дня и в вечерние часы, когда образуются длинные очереди. Среднее время ожидания — четыре часа. Отсутствует систе матизированное и структурированное планирование работ и расстановка приоритетов. Отношения отделения неотложной помощи с больницей (консультации по телефону и консультации узких специалистов) не соответствуют нагрузке. В вечерние и ночные часы наблюдается острая нехватка врачей неотложной помощи, а также хирургов общей практики и хирургов-ортопедов. Значит, в этой области есть большой потенциал сокращения длительного ожидания.
  • Операционные: с медицинской точки зрения качество хирургических процедур очень высоко, используются передовые технологии. Есть очевидное разделение (хирурги, анестезиологи и медсестры хирургического отделения). Иногда время операционных тратится впустую, при этом анестезиологи являются узким местом. Слишком большое количество людей вовлечено в управление операционными (старшая медсестра хирургического отделения, заведующий хирургическим отделением, заведующий отделением анестезиологии). Управление недостаточно согласовано, график операций не соответствует потребностям. Неэффективно используются узкие места, недостаточная вовлеченность отдела логистики.
  • Амбулаторные отделения обслуживают 350 000 пациентов ежегодно. Есть потенциал увеличить это число путем улучшения результативности и эффективности и усовершенствования маркетинга.
  • Управление другими отделениями в больнице: несомненно, в них тоже есть возможности для улучшений. Основная проблема и основной потенциальный драйвер создания ценности — управленческие качества руководства. В процессе оценки больницы было принято решение сфокусироваться на отделениях с наибольшим потенциалом для улучшений. На этом этапе руководство не будет проводить улучшения в других отделениях, поскольку их потенциал для усовершенствований не так высок, как в ED и операционных. Заведующий любого отделения, который будет стремиться провести улучшения в своем отделении по своей инициативе, получит поддержку руководства и соответствующее финансирование.
  • Технологии и инновации: Королевский медицинский центр (Queen Medical Center) — один из мировых лидеров в области технологических инноваций, это касается и имеющегося оборудования, и предоставляемого лечения.
  • КМП систематически оценивается и соответствует мировым стандартам. В некоторых отделениях качество сервиса очень высокого уровня, в других — требуются улучшения.
  • Логистика и закупки: логистика в больнице очень сложная ввиду большого разнообразия предоставляемых услуг. Логистические проблемы вызывают периодические задержки в операционных из-за нехватки некоторых расходных материалов. Необходимо стандартизировать оборудование и расходные материалы в операционных и проводить тщательную подготовку наборов медицинских инструментов. Затраты на закупку относительно высокие, и существуют возможности для снижения цен и запасов.
  • Ценообразование и учет затрат: руководство принимает большинство решений с глобальной точки зрения с учетом мощности ресурсов и предельной рентабельности. Методы руководства среднего звена базируются на традиционном учете затрат.
  • Организационная структура основывается на подразделениях, состоящих из различных отделений. Рассматриваемая структура в некоторой степени проблематична, но руководство решило сначала справиться с проблемами, которые не требуют особых усилий, так как это приведет к немедленным улучшениям. После этого будут обсуждаться изменения организационной структуры, что довольно сложно осуществить, и значение этих изменений неоднозначно.
  • Управление рисками: обособленное отделение профессионально управляет рисками.
  • Обслуживание клиентов: отдел обслуживания клиентов занимается рассмотрением жалоб клиентов и пытается улучшить этот процесс.

На основании данной краткой информации и при помощи матрицы фокусировки определены следующие потенциальные драйверы (факторы) создания стоимости.

  • Сократить время ожидания в ED.
  • Увеличить пропускную способность операционных.
  • Увеличить пропускную способность амбулаторных отделений.
  • Улучшить логистику и закупки.
Определение драйверов создания стоимости с использованием показателей общей эффективности

При рассмотрении различных показателей эффективности были определены следующие потенциальные факторы создания стоимости.

  • Установить сроки выполнения задач в операционных и придерживаться их.
  • Сократить время реагирования в ED.
  • Увеличить пропускную способность операционных.
Применение подхода «сверху-вниз» для драйверов создания ценности

Во-первых, были обнаружены следующие UDE для больницы.

  • Недостаточная медицинская ценность: больница не реализует полностью свой потенциал.
  • Недостаточные доходы.
  • Не полностью задействуются критические ресурсы.
  • Ощущение нехватки персонала.
  • Высокий уровень сложности.
  • Несоответствующий управленческий уровень в некоторых отделениях.
  • Сложная организационная структура.
  • Амбулаторные отделения не реализуют свой потенциал.
  • Операционные не используются в полной мере.
  • Локальная и сегментированная оптимизация.
  • Чувство отчужденности между руководством и сотрудниками.
  • Процессы недостаточно структурированы.
  • Конфликт интересов между собственным благополучием докторов и благосостоянием больницы.
  • Длительное время ожидания в ED.

fCRT для больницы, учитывающее все вышеперечисленные UDE, представлено на рис. 67.1. Дерево облегчает определение корневых проблем больницы. Их решение и будет драйвером повышения стоимости больницы.

Выбор подходящих факторов создания стоимости

После рассмотрения перечня потенциальных драйверов создания стоимости руководство решило сфокусироваться на следующих факторах.

  • Увеличить пропускную способность операционных.
  • Сократить время ожидания в ED.
  • Увеличить пропускную способность амбулаторных отделений.
  • Снизить затраты на закупки.
  • Развивать кадровые ресурсы.

Этап 4: решить, как улучшить драйверы (факторы) создания стоимости

Ниже подробно описаны способы улучшения факторов создания стоимости.

А. Увеличить пропускную способность операционных

Проход операционных может быть увеличен следующими способами.

  • Задействование ограничений: ограничением (узким местом) является время анестезиологов. В результате всевозможных расчетов было установлено, что операционные используются только на 60%, преимущественно по причине нехватки времени у анестезиологов.

Операции начинаются поздно. Несмотря на то, что все ресурсы доступны в 8:00 часов утра, первая операция начинается не раньше 8:30 ч или даже 8:45. Проблему поможет решить расчет времени начала операции и обеспечение раннего начала первой операции.

Операции заканчиваются рано. Смена заканчивается в 16:00, таким образом хирурги стараются избегать начала длительных операций после обеда. Проблему могут решить изменения в расписании операционной — проведение длительных операций в начале дня и непродолжительных в конце рабочего дня.

Продолжительное время подготовки между операциями. Сокращение различных этапов доставки пациента в операционную, предварительное обезболивание, немедленное перемещение в палату восстановления и быстрая уборка помогут эффективнее использовать операционные и время анестезиологов.

Операции отменяют из-за неполных комплектов.

  • Расширение ограничения: в результате анализа трудозатрат анестезиологов стало ясно, что поскольку больница является учебным центром, то количество интернов (ординаторов) в ней больше, чем в других клиниках. Сокращение их количества поможет увеличить пропускную способность операционных.

Совершенствование расписания: составление графика пациентов при помощи метода DBR (см. главу 54) будет способствовать задействованию ограничения. График может составляться в отделениях или путем составления общего расписания.

Объединение руководства операционных: в операционных слишком большое количество менеджеров (старшая медсестра хирургического отделения, заведующий отделением анестезиологии и заведующий хирургическим отделением, ответственный за составление графика). Проблему может решить назначение в операционных «управляющего» и возложение на него ответственности за составление графика и логистику.

Объединение логистики: заблаговременная подготовка комплектов и внедрение новых способов взаимодействия могут способствовать увеличению количества операций и повышению их качества.

Все вышеперечисленные меры помогут увеличить количество операций на 20% в течение шести месяцев с учетом видов операций, проводимых на сегодняшний день. (Стоит отметить, что виды проводимых операций могут быть изменены, хотя бы частично, но руководство приняло решение оставить все как есть, потому что больница является государственной.)

Все вышеперечисленные действия требуют минимальных вложений. Уровень сложности осуществления данных действий средний: довольно легко задействовать ограничения, однако необходимость координации действий нескольких отделений, не подконтрольных друг другу, усложняет задачу.

Чтобы лучше понять важность увеличения пропускной способности операционных, рассмотрим данный вопрос с точки зрения доходности. На сегодняшний день структура затрат хирургического отделения выглядит следующим образом:

Продажи $100
Переменные затраты $10
Постоянные затраты $85
Прибыль $5

После увеличения потока пациентов на 15% при использовании тех же ресурсов получаем следующее:

Продажи $115,00
Переменные затраты $11,50
Постоянные затраты $85,00
Прибыль $18,50

Таким образом, потенциал для усовершенствований превышает 300%! Предположим, что большая часть прибыли, полученной в результате увеличения пропускной способности, инвестируется в больницу (небольшая часть прибыли расходуется на выплату вознаграждений докторам либо на дивиденды правительству, владеющему больницей). Это усовершенствование выдержит любой стандарт целевых функций больницы. Следовательно, по шкале важности данному фактору создания ценности будет присвоена 5 степень важности (очень важное).

Б. Сократить время ожидания в отделении неотложной помощи

Для сокращения времени ожидания в ED будут предприняты следующие шаги.

  • Улучшение составления графика работ сотрудников, размещения заявок на консультантов и наблюдение пациентов: улучшения будут осуществляться посредством превентивного и динамичного управления буфером. Согласно этому методу сначала нужно определить причины длительных ожиданий. При помощи схемы Парето были определены следующие основные причины.
    • Ожидание рентгеновских снимков и других визуализационных исследований.
    • Ожидание врача-хирурга.
    • Ожидание выписного эпикриза.

Группа специалистов в составе заведующего ED и представителей руководства больницы может способствовать решению этих проблем.

Вторым шагом будет определение руководством максимально допустимого времени ожидания для 95% пациентов (например, четыре часа). Будет зафиксировано время прибытия каждого пациента, и через час контроль будет осуществляться по трем буферным зонам (методика «светофор»).

    • Зеленая зона: время ожидания в ED — меньше двух часов. В этой зоне будет фиксироваться только статус пациента.
    • Желтая зона: время ожидания в ED — 2–3 ч. В этой зоне будет собираться информация о причинах задержки.
    • Красная зона: время ожидания — 3–4 ч. В этой зоне медсестра, осуществляющая контроль, способствует ускорению процесса и фиксирует информацию о причинах задержки.

Раз в неделю руководство больницы проводит собрание с руководителями отделения неотложной помощи, использует схему Парето или матрицу фокусировки для анализа причин задержки и предпринимает корректирующие действия. Этот подход приносит три результата.

  1. Установлена последовательность действий и расстановка приоритетов в управлении временем отделения неотложной помощи.
  2. Процессы могут ускоряться при необходимости.
  3. Реальные проблемы диагностируются и исправляются.
  • Изменить организационную структуру отделения неотложной МП. Идея заключается в формировании независимых подразделений, состоящих из специалистов отделения неотложной МП, таким образом сокращая зависимость от сторонних консультантов. Это можно осуществить, приняв в штат неоперирующих хирургов и хирургов-ортопедов (например, прекративших проводить операции). Руководство больницы решило вернуться к рассмотрению этого шага через шесть месяцев после осуществления предыдущего. Простота осуществления этого шага была оценена в 4 балла, а его важность для повышения стоимости — в 5 баллов.
В. Увеличение пропускной способности амбулаторных отделений

Это можно сделать благодаря взаимодействию с основными клиентами, привлекая их конкурентными преимуществами — медицинские услуги высокого качества, отличная репутация, быстрое время реагирования и привлекательные цены. Эти действия могут увеличить пропускную способность амбулаторных отделений на 5%. Простота осуществления этого шага была оценена в 4 балла, важность — также в 4 балла.

Г. Снизить затраты на закупки

Затраты на закупку можно уменьшить за счет классификации поставщиков на группы A, B и С, сосредоточив основное внимание на поставщиках группы A. Определены семь поставщиков, на долю которых приходится 65% всех закупок. Помимо этого, проведена классификация закупаемых позиций, в результате чего было обнаружено, что на 75 позиций приходится 85% всех затрат на закупки.

Сфокусировавшись на этих позициях и поставщиках, согласовав лучшие условия с поставщиками, тщательно проанализировав требуемое количество, возможно достигнуть экономии в 5% в затратах на закупки. Простота осуществления этого шага была оценена в 4 балла, важность — в 5 баллов.

Д. Решить проблемы с кадровыми ресурсами

Чувство отчужденности между сотрудниками и руководством («мы против них») привело к недоверию и разочарованию. Это требует немедленного внимания. Проблемы с кадровыми ресурсами будут рассмотрены на следующих уровнях.

  • Генеральный директор больницы и команда топ-менеджеров встретится со всеми сотрудниками больницы на собраниях отделений и подразделений.
  • Для всей больницы будут инициированы мероприятия по налаживанию взаимоотношений в дополнение к мероприятиям в каждом отделении.
  • Будет запущен постоянный процесс по отслеживанию настроений сотрудников и организовано обсуждение ситуации на ежемесячной основе.
  • Часть времени генерального директора будет посвящена случайному общению с сотрудниками и попыткам решить проблемы, которые привели к отчуждению.

Пять вышеперечисленных факторов создания стоимости представлены в таблице фокусировки (табл. 67.3). В дополнение можно отобразить потенциал улучшений при помощи матрицы фокусировки (легко-важно), показанной на рис. 67.2.

Таблица 67.3. Таблица фокусировки для драйверов создания стоимости Королевского медицинского центра (Queen Medical Center)

Буквенное обозначение Фактор создания стоимости Важность1 Легкость осуществления2
A Увеличить пропускную способность операционных 5 3
B Сократить время ожидания в отделении неотложной помощи 5 4
C Увеличить пропускную способность амбулаторных отделений 4 4
D Снизить затраты на закупки 5 4
E Решить проблемы с кадровыми ресурсами 4 2

1 Шкала от 1 (неважное) до 5 (важное).

2 Шкала от 1 (очень сложно) до 5 (очень легко).

Рис. 67.2. Матрица фокусировки для повышения стоимости в Королевском медицинском центре (Queen Medical Center), основанная на данных табл. 67.3

Процесс осуществления улучшений

Руководство приняло решение начать работу по драйверам создания ценности A, B и Е: увеличение пропускной способности операционных, сокращение времени ожидания в ED и решение проблем с кадровыми ресурсами. Несмотря на сложность (см. рис. 67.2), руководство посчитало проблему с кадровыми ресурсами важной и решило приступить к ее решению немедленно. Остальными факторами создания стоимости будут заниматься позже, так как сейчас у руководства недостаточно для этого времени, как и организационных ресурсов, для одновременной реализации большого количества изменений. Эти шаги будут отложены на срок до шести месяцев.

Резюме главы

Основная цель менеджеров — повышение ценности (стоимости) организации. В этой главе представлен практический подход к увеличению стоимости фирмы. Метод управления, ориентированный на ценность, позволяет проанализировать, куда стоит направить энергию и время, он может использоваться как в коммерческих, так и некоммерческих организациях.