Управление качеством и контроль процессов

Цели: 1) понять необходимость измерения и улучшения качества; 2) узнать, как разрушить распространенные мифы о качестве.

Управление качеством и контроль процессов — одно из основных достижений в области управления за последние десятилетия. Сегодня качество является одним из важнейших факторов в конкурентной среде любой организации.

Плохое качество негативно влияет на стоимость организации, приводя к уменьшению прибыли и увеличению расходов. С другой стороны, высокое качество оказывает положительное влияние на прибыль и расходы.

Мы рассматриваем качество как важный фактор увеличения ценности организации и как инструмент улучшения процессов, продуктов и услуг. В этой главе представляем качество и контроль процессов в рамках подхода, ориентированного на достижение цели. Мы покажем, что можно одновременно достичь и высокого качества, и снижения расходов.

Что такое качество?

Существует много понятий качества; будем использовать наиболее значимые, а именно: операционный подход, экономический подход, сосредоточенность на клиенте, концепция единообразия или постоянства.

Операционный подход

Согласно операционному подходу [Кросби (Crosby), 1979], качество — это соответствие установленным требованиям. Продукт или услуга являются качественными, если они соответствуют требованиям клиента, производителя, руководства, стандарта или каких-либо спецификаций. Согласно этому определению, не будет разницы в качестве между фирменным новым Rolls Royce, который соответствует требованиям клиента, и Volkswagen Beetle (более старая модель), который произведен в соответствии со всеми требованиями. Услуги, предоставляемые в сети быстрого питания типа McDonald’s, могут считаться высококачественными, если соблюдаются стандарты времени ожидания, правила обслуживания и процедуры приготовления пищи, установленные компанией. Первый этап создания качества согласно Кросби — определить требования. Мы часто приходим к пониманию, что отсутствуют четко определенные требования для продуктов или услуг. Новые товары разрабатываются на основе неполных спецификаций, что приводит к большому количеству циклов разработки и задержкам сроков завершения проекта.

Экономический подход

Экономический подход к качеству разработан Шонбергером (Schonberger, 1986) и основан на работе в двух направлениях, которые отражают качество организации и тесно взаимосвязаны:

  • достижение минимального количества «непроизводительных действий»;
  • качественное выполнение работы с первого раза.

«Непроизводительные действия» — все действия, которые не добавляют стоимость для клиента, продукта, услуги или процесса.

Экономический подход учитывает рабочие часы, денежные суммы и материалы, которые расходуются на ремонты, переделки, ошибки, выплаты компенсаций клиентам за некачественный продукт или услугу, а также время, потраченное на решение этих проблем. К этому списку можно добавить неэффективное использование времени специалистов и сотрудников отдела продаж и маркетинга. Понятие «непроизводительные действия» означает «затраты на несоответствующее качество», на выполнение которых уходит большая доля времени сотрудников и менеджеров.

Ниже приведены примеры непроизводительных действий.

В HMO многие сотрудники отдела выписки тратят большое количество времени на исправление ошибок в счетах.

В операционной больницы потрачено впустую большое количество времени хирургов и медсестер, равно как и времени использования самой операционной, потому что пациенты поступали без полных комплектов, что приводило к отмене или задержке операции.

В лаборатории крупной больницы несколько лаборантов тратят большую часть своего времени на поиск и исправление ошибок.

Сотрудники отдела маркетинга крупной HMO сообщают, что 40–60% их времени тратится неэффективно из-за повторных или отмененных встреч и работы с неполными комплектами.

В отделе обслуживания клиентов крупной страховой компании десятки сотрудников проводят многочасовые переговоры по телефону, пытаясь решить проблемы, возникшие из-за ошибок или неточностей, допущенных в договорах страхования.

В одном ресторане около 10% посетителей получали не то блюдо, которое заказывали, из-за того, что заказы не записывались и официант пытался запомнить их. Это привело к задержкам в подаче еды, выбрасыванию продуктов, потерянному впустую времени официантов и поваров, а также недовольству посетителей, часть из которых больше не придут в этот ресторан.

Большую часть непроизводительных (ненужных) действий можно избежать. Не всегда можно предоставить услугу или произвести продукт абсолютно без дефектов. Тем не менее за счет сокращения доли таких действий с 50% до 30%, например, можно получить экономическую выгоду и повысить ценность организации.

Выполнение задачи качественно с первого раза означает, что каждый этап процесса выполнения задачи успешно завершается с первого раза без возникновения сбоев или проблем с качеством.

При выполнении задачи качественно с первого раза отсутствует необходимость повторного выполнения каких-либо этапов.

Сосредоточенность на клиенте

Подход сосредоточенности на клиенте разработан на основе определения качества, предложенного Джураном (Juran, 1989). Джуран, один из основоположников теории качества, утверждает, что одним из основных аспектов качества является «пригодность к потреблению». Такая пригодность подчеркивает центральное положение клиента. Именно клиент устанавливает стандарты, то есть вся организация, включая продукты, услуги, разработки и сотрудников, должна подчиняться требованиям клиента. Продукт или услуга должны быть пригодными для использования клиентом. Джуран также рассматривает все рабочие процессы производственной цепи (этапы производства) как последовательное удовлетворение потребностей внутренних заказчиков. Наряду с этим каждый элемент в цепочке создания ценности организации должен относиться к выполнению своей задачи как к обслуживанию внешнего клиента.

Концепция единообразия и постоянства

Тагучи (Taguchi, 1986), инженер и один из основоположников современной теории качества, рассматривал постоянство и минимальные отклонения важнейшими аспектами качества. Согласно этому подходу услуги или продукты, которые предлагаются с минимальными отклонениями и обладают единообразными и постоянными характеристиками, свидетельствуют о наличии контролируемого процесса.

В организациях, оказывающих услуги, единообразие или постоянство означают процесс, который повторяется с минимальными отклонениями.

В системе здравоохранения время ожидания в клинике рассматривается как один из показателей качества обслуживания. Если время ожидания для пациента составляет сегодня 10 мин, а завтра 2 ч, то возникающее в результате этого отклонение представляет собой проблему. При наличии других вариантов такое непостоянство в уровне обслуживания может стать причиной ухода пациентов к конкурентам.

В сети быстрого питания МакДональдс постоянство — один из ключевых показателей качества. Это означает стабильно высокий уровень услуг, который соответствует требованиям в отношении стандартного времени, функциональных характеристик и обслуживания. Клиент знает, что ожидать от любого ресторана сети МакДональдс в мире: везде качество бургеров и картофеля фри будет одинаковым, поскольку они приготовлены с использованием одних и тех же методов. Постоянство — фактор повышения стоимости сети, создающий репутацию, благодаря которой клиенты возвращаются.

Примером, в котором отсутствие постоянства имело крайне негативные последствия, служит сеть ресторанов Говарда Джонсона (Howard Johnson). На протяжении многих лет клиенты знали, что ожидать от любого ресторана этой сети. В какой-то момент среди ресторанов появились значительные различия, и отсутствие постоянства в предоставляемых клиентам услугах, в конечном счете, привело к исчезновению данной сети.

В производстве постоянство означает наличие надлежащего контроля над процессом, т.е. способность производить один и тот же продукт снова и снова, даже тысячи раз, независимо от других факторов, которые могут вносить в систему колебания. К таким факторам относятся:

  • поставщики сырья;
  • сырье и компоненты;
  • сотрудники;
  • спецификации на продукцию;
  • оборудование и компьютеризация.

Тот факт, что организация способна поддерживать постоянство и минимальную изменчивость, несмотря на вышеперечисленные факторы, которые вносят «шумы» и изменения, является доказательством способности организации достичь практически полного контроля над процессами. Такой контроль обеспечивает постоянное непрерывное производство одного и того же продукта одинакового качества.

Мы представили четыре наиболее популярных подхода к определению качества. Существуют и другие определения качества, которые описывают его как соответствие ожиданиям клиентов или даже превышение таких ожиданий.

Улучшение процессов обслуживания, производства и разработки товаров и услуг способствуют улучшению всех аспектов качества. Организация, которая поняла, что постоянное улучшение качества позволит повысить ее ценность, выполнит все необходимые действия по его поддержанию.

Этапы управления качеством и контроль процессов

Существуют три основные стадии управления качеством и контроля процессов: отсутствие управления качеством, проверка на выходе и затем контроль самих процессов.

Первая стадия: в организации отсутствует управление качеством и обратная связь

На этом этапе организации обычно являются монополистами: им не хватает знания и понимания клиентов и систем обратной связи для контроля и улучшения процессов. Организация на этом этапе обычно делает «все возможное» и решает проблемы по мере их возникновения. На жалобы клиентов обычно отвечают следующим образом: «мы следовали инструкциям» или клиент «не понимает, не прав или сам виноват». Для разрешения более серьезных жалоб используются подарки и приносятся извинения.

Вторая стадия: проверка и контроль качества при завершении процесса

На этом этапе организация начинает осуществлять контроль качества при завершении процесса (проверка), эту функцию выполняет отдел контроля качества, который является независимым органом. Данные контролеры проверяют готовую продукцию и отсеивают брак, как показано на рис. 66.1. Несомненно, нахождение организации на втором этапе с наличием проверки (контролем качества) при завершении производственного процесса предпочтительнее, чем на первом этапе, т.к. на втором этапе присутствует хоть какой-то контроль результатов процесса. Тем не менее опыт показывает, что проверка, как бы тщательно она не проводилась, не предотвращает появления бракованной продукции. Более того, сам факт существования отдела контроля качества освобождает от ответственности сотрудников производства, которые считают, что ответственность за качество лежит на сотрудниках отдела качества. Помимо этого, между сотрудниками двух отделов имеется нежелательное напряжение. Поскольку никакие профилактические меры не предпринимаются, продолжается производство дефектных продуктов и услуг в результате «непроизводительных действий». Данный подход представляет собой «контроль незамкнутого цикла», который по факту определяет текущие проблемы, но не предотвращает их появления в будущем.

Рис. 66.1. Схема добавления проверки при завершении процесса

Третья стадия: контроль процессов

Каждая организация, желающая выжить в условиях конкурентной среды, должна перейти на этап контроля процессов, и чем быстрее, тем лучше. Этот этап также называют теорией Деминга (Deming, 1986). На этом этапе осуществляется «контроль замкнутого цикла», т.е. контроль с получением обратной связи через постоянные и короткие промежутки времени, как показано нарис. 66.2.

Рис. 66.2. Схема системы контроля замкнутого цикла

Ниже представлены элементы контроля процессов.

  • Цель — постоянное улучшение эффективности организации: такое улучшение обычно проявляется в повышении пропускной способности организации.
  • Постоянное улучшение: отражает постоянное улучшение процессов. Многие управленческие культуры фокусируются на краткосрочном периоде и на достижении немедленных и разовых результатов. Таких же улучшений и преимуществ, которых достигла организация, как правило, достигают и конкуренты. Чтобы создать постоянные конкурентные преимущества, необходимо постоянно улучшать процессы во всех отделах: маркетинга и продаж, производства, разработки и др.
  • Упор на улучшение процесса: качество достигается благодаря правильно выстроенным процессам.

Согласно правилу 85–15, причиной 85% проблем являются несоответствующие процессы, и ответственность за это лежит на руководстве. И только 15% проблем возникают по причине работников.

К процессам, ответственность за которые лежит на руководстве, помимо прочих, относятся: подбор, найм, обучение, оценка и поощрение сотрудников; запуск и регулирование рабочих процессов; работа с полными комплектами, а также процессы продаж, маркетинга, ценообразования и учета затрат.

Когда в организации возникает проблема, для ее решения привлекаются все сотрудники. Однако в организации, которая не внесла принципиальных изменений в духе теории Деминга, сразу после устранения проблемы начинается неизбежная «охота» на виновных.

В соответствии с подходом контроля процессов после решения проблемы необходимо ответить на следующий вопрос: «что было неправильным в процессе, что привело к возникновению данной проблемы и что нужно изменить в этом процессе, чтобы такая проблема не повторилась в будущем?»

Один из авторов этой книги попал в ED крупной государственной больницы с острой болью в животе. Проведя некоторое время под наблюдением, был выписан домой, несмотря на повышенный уровень лейкоцитов в крови. Его не осмотрел хирург. Спустя два дня он был оперативно доставлен в другую больницу, где по результатам компьютерной томографии был выявлен перфоративный аппендицит; срочно провели операцию и, к счастью, он выжил и стал соавтором этой книги! Причиной проблемы стал не человеческий фактор, заключающийся в невнимании к повышенному уровню лейкоцитов в крови, а сбой в процессе, за который несет ответственность руководство. Вина лежит именно на руководстве, которое назначило на эту смену только интерна и врача-резидента, а компетентность врача в данной ситуации играет лишь второстепенную роль.

В одной авиакомпании местных воздушных линий основной причиной авиакатастроф были столкновения с птицами. При расследовании выяснилось, что каждый год миграция птиц повторяется с высокой точностью. Были предприняты корректирующие действия в целях значительного сокращения количества авиакатастроф по этой причине.

  • Лучше предотвратить, чем устранять последствия: основное внимание должно быть направлено на надлежащую разработку процесса и соответствующих мер для предотвращения сбоев.

Крупная HMO больше заинтересована инвестировать средства в профилактические мероприятия, а не в решение проблем со здоровьем, которые можно было предотвратить. Вследствие этого стратегического решения HMO начинает кампанию по продвижению здорового образа жизни и повышению физической активности. Запускаются бесплатные скрининговые программы для раннего выявления заболеваний, а также финансируются классы аэробики и другие спортивные занятия.

  • Использование информации: контроль процесса возможен только тогда, когда организация постоянно собирает информацию о процессе и тщательно ее анализирует. «Мы верим только Богу. Все остальные должны предоставить доказательства».
  • Использование графических инструментов: к рекомендуемым инструментам контроля относятся графики контроля производственного процесса, схема Парето и другие графические инструменты [Деминг (Deming), 1986]. Эти инструменты позволяют проводить фокусированный и эффективный анализ данных, выявлять негативные явления, которые требуют вмешательства и коррекции. Постоянное улучшение рабочих процессов, достигаемое таким способом, приводит, в конечном счете, к повышению ценности компании.
  • Управление качеством и контроль процессов силами сотрудников: согласно современным подходам, ответственность за управление качеством и контроль процессов несет лицо, которое их выполняет. Для этого требуется создать изначальные условия и соответствующую рабочую обстановку:
    • необходимо четко определить, что представляет собой «хороший» продукт или услуга;
    • работникам и менеджерам должны быть предоставлены инструменты, необходимые для оценки качества продуктов или услуг;
    • нужны правила и процедуры, в которых будут четко определены действия в случае обнаружения сбоя или дефектного продукта либо услуги.
  • Правило «увеличения в десятикратном размере»: затраты на исправление дефекта увеличиваются в 10 раз на каждом следующем этапе жизненного цикла продукции.

Если бы заболевание диагностировалось на ранних этапах в поликлинике, последствия могли бы быть легче. Если заболевание обнаружено только после поступления пациента в ED, то последствия как в отношении течения заболевания, так и в отношении финансовых затрат могут быть увеличены в 10 раз. Если проблема обнаружена только после госпитализации пациента или во время операции, можно снова ожидать усиления последствий в десятикратном размере. Если пациент выписан, а проблема вновь появилась, то последствия могут быть очень серьезными.

Аналогичным образом, при обнаружении дефектного компонента для медицинского изделия во время проверки входящей партии затраты на устранение этого дефекта составят одну десятую затрат, которые бы возникли, если бы данная проблема была обнаружена во время производства, и одну сотую затрат, которые бы возникли при обнаружении данного дефекта во время проверки качества уже готовой продукции.

Правило увеличения в десятикратном размере представлено графически на рис. 66.3. Вывод заключается в том, что основное внимание при контроле и проверке должно уделяться началу процесса, а не его окончанию (что характерно для второй стадии контроля качества).

Рис. 66.3. Правило «увеличения в десятикратном размере»

  • Вовлечение менеджеров и сотрудников: создание качественного продукта, услуги или разработки становится возможным, когда сотрудники и менеджеры являются частью данного процесса и активно вовлечены в его разработку и контроль. Вовлеченность сотрудников необходимо поощрять и возлагать на них больше ответственности за качество работы, чтобы они чувствовали себя частью процесса и относились к нему более серьезно. Оценка, признание и поощрение сотрудников за их участие приведут к повышению качества.
  • Командная работа: процесс улучшается, если для определения проблем, их решения и предотвращения в будущем используется командная работа. Опыт показывает, что многие проблемы возникают между различными подразделениями (например, поставщиками и внутренними заказчиками) и могут быть решены, когда создается мультидисциплинарная команда.
  • Участие руководства: руководство должно стремиться к повышению качества и контроля процессов и должно принимать участие в соответствующей деятельности. Улучшение качества представляет собой не отдельный проект, а скорее является частью задач организации. Работы по управлению качеством должны учитываться при планировании бюджета, составлении плана работ; кроме того, необходимо осуществлять рутинный контроль процесса улучшения качества при помощи стандартных инструментов организации.
  • Сосредоточенность на клиенте: клиент должен быть центром внимания на всех уровнях организации. В эпоху избыточной мощности производства и жесткой конкуренции все решения должны быть подчинены рынку.
  • Работа с небольшим количеством надежных поставщиков: если с глобальной точки зрения рассмотреть стоимость жизненного цикла продуктов и услуг в долгосрочной перспективе, становится ясно, что качественные процессы приводят к экономии. Сотрудничество с поставщиками должно быть основано на стремлении выявить проблемы и готовность обеих сторон решить их совместными усилиями. Этого можно достичь только при тесном сотрудничестве с небольшим количеством надежных поставщиков.

Следует отметить, что подход развития долгосрочных взаимоотношений с небольшим количеством поставщиков противоречит требуемому законом обязательству большинства государственных организаций размещать заявки на тендер, прежде чем заключить какое-либо существенное соглашение. Использование конкурсных торгов может привести к снижению затрат в краткосрочном периоде, однако при таком подходе организации гораздо сложнее поддерживать и обеспечивать качество производственного процесса. Экономия, достигнутая за счет меньшей стоимости, часто сводится на нет из-за убытков, возникающих по причине плохого качества. В то же время мы не рекомендуем переходить в другую крайность и «складывать все яйца в одну корзину», сотрудничая только с одним единственным поставщиком. Это подвергает организацию торгово-экономическим рискам.

Внедрение системы улучшения качества

Процессы улучшения качества в организации необходимо реализовывать при помощи применения делового и управленческого подхода. Целью улучшения качества в некоммерческой организации является повышение ее эффективности, а в коммерческой — увеличение ее ценности.

Внедрение лишь частичных или ограниченных улучшений качества, затрагивающих только сферу исполнения работ (только производство), приведет к неполному улучшению деятельности организации. Клиенты хотят получать высококачественные продукты или услуги, но они также хотят быстрого реагирования, надежных сроков поставки, надлежащих характеристик продуктов и услуг, причем все это по конкурентной цене. Другими словами, руководство должно оценивать организацию с глобальной точки зрения как единый комплексный объект, все составляющие которого должны функционировать лучше. Более того, в большинстве организаций увеличение прибыли за счет улучшений в работе отделов маркетинга и НИОКР даже более значительно, чем просто за счет повышения качества производственных процессов. К сожалению, многие менеджеры приравнивают повышение качества только к улучшению процессов производства.

Руководство должно сфокусироваться на важных для организации вопросах, которые следует определять, рассматривая ситуацию с глобальной точки зрения. Управление критическими вопросами необходимо осуществлять при помощи эффективных и действенных управленческих инструментов. Другими словами, успешное внедрение улучшений качества возможно только при сочетании подхода Деминга с другими подходами, такими как управление ограничениями, подход JIT, применение управленческих инструментов для измерений и контроля, концепция полного комплекта и современные стратегические подходы.

Опыт показывает, что использование только одного управленческого подхода дает лишь частичный результат. Внедрение системы управления качеством необходимо внедрять согласно следующим этапам.

  • Сначала улучшите операционные системы при помощи подхода JIT, управления ограничениями, измерения и контроля, концепции полного комплекта. Этот шаг быстро приведет к увеличению пропускной способности, сокращению времени реагирования и повышению качества (преимущественно за счет сокращения количества НЗР).
  • Используйте методы улучшения качества и контроля процессов, работая с командами, состоящими из сотрудников одного отдела, и с командами, состоящими из сотрудников разных отделов, а также составьте графики контроля производственного процесса.
  • Воспользуйтесь возникшими в результате улучшения качества стратегическими преимуществами: выходите на рынки, где платят больше за более высокое качество; поднимайте цены на определенных рынках; конкурируйте с более низкими ценами на других рынках. Все это станет возможным благодаря выполнению качественных рабочих процессов, снижению переменных затрат (особенно на сырье) и повышению производительности.

«Парадигма учета затрат» и «парадигма учета производительности»

Целью улучшения качества является рост прибыли организации, преимущественно за счет повышения пропускной способности, путем увеличения вклада от возросшего объема продаж и более эффективного использования сырья. Деминг (1986) считал, что целью организации является увеличение прибыли и создание большего количества рабочих мест за счет увеличения доли рынка, сокращения времени реагирования, адаптации продукта или услуги под клиента и высокого качества. Данную философию, которая фокусируется на увеличении пропускной способности организации, называют «парадигмой учета пропускной способности» [Голдратт (Goldratt), 1990].

В противовес этой парадигме существует другая философия, которая фокусируется на снижении затрат в организации. Данный подход быстро трансформируется в желание руководства сократить численность сотрудников. Он известен как «парадигма учета затрат» и обычно противоречит целям улучшения качества.

Мифы, касающиеся улучшения качества

Улучшение качества и контроль процессов, согласно Демингу (третья стадия), разрушают несколько мифов, связанных с управлением качеством.

Миф: качественное выполнение работ требует больше времени

Действительность: для качественного выполнения работ необходим надлежащий и структурированный процесс, тогда на его выполнение потребуется меньше времени. Например, работа с полным комплектом в процессе разработки, продаж или производства сокращает количество требуемых циклов процесса и, соответственно, занимает меньше времени, при этом сокращается и продолжительность самого цикла.

Миф: качество стоит дороже

Действительность: высококачественная работа и качественные процессы стоят меньше, так как приводят к сокращению количества переделок и повторных производственных циклов, а также к снижению количества «непроизводительных действий». Таким образом, качество стоит меньше и приводит к повышению прибыли. Многие клиенты готовы платить больше за качественные товары и услуги.

Миф: невозможно предоставить качественные услуги или качественные продукты в большом объеме

Действительность: возможно предоставлять качественные услуги и производить качественные продукты в большом объеме при условии использования надлежащего, постоянного и надежного процесса. Например, клиенты компании мобильной связи могут получать качественные услуги, если компания разработала качественный процесс: хорошая система программного обеспечения, которая поддерживает колл-центр и предоставляет ответы на большинство запросов; качественный процесс подбора, обучения и контролирования сотрудников.

Резюме главы

Улучшение качества и контроль процессов — это средства, которые необходимо использовать организации, чтобы выжить и преуспеть в условиях конкуренции. Организации, которые не соответствуют стандартам качества, повышающимся из года в год, не смогут выжить. Организации, использующие улучшение качества как инструмент конкурентной борьбы, смогут повысить свою стоимость.

Улучшение качества в сочетании с применением подходов, подробно описанных во второй части этой книги (управление ограничениями, подход JIT, работа с полным комплектом, правило Парето), может повысить ценность организации без значительных финансовых вложений (если они вообще будут) и позволит достичь большего с имеющимися ресурсами.