Показатели оценки деятельности организации и управленческий контроль

Цели: 1) осознать необходимость оценки и измерения деятельности организации; 2) научиться использовать шесть показателей для оценки деятельности организации на глобальном уровне (глобальные показатели).

Глобальные показатели для оценки деятельности

Как мы уже увидели в предыдущих главах, использование локальных показателей для оценки деятельности может негативно повлиять на процесс принятия решения и привести к субоптимизации. Такой показатель, как стоимость за единицу товара или услуги, может привести к производству крупных партий, в результате чего образуются избыточные товарно-материальные запасы и задержки выполнения задач. Показатель количества выписанных штрафов не повлияет на снижение дорожно-транспортных происшествий и регулирование транспортного потока. Показатель количества пациентов, осмотренных в ED, может привести к их прежде­временной выписке и недостаточному лечению. Именно поэтому необходимо использовать показатели общей или глобальной эффективности, что приведет к получению преимуществ, описанных ниже.

Озвучивание политики руководства в отношении целей организации

Люди работают в соответствии с тем, как их оценивают: «Скажи мне, как ты работаешь, и я скажу тебе, как тебя оценивают». Использование простых и понятных показателей четко и недвусмысленно передаст смысл политики руководства. Улучшение значений этих показателей повысит ценность как коммерческой, так и некоммерческой организации по достижению ее целей.

Помощь при принятии решений

При наличии целей и показателей для оценки их достижения высшему руководству организации легче рассматривать различные альтернативные решения, чтобы убедиться в повышении ценности организации. Однако руководителям среднего звена часто не удается увидеть прямую связь между локальными действиями и повышением ценности фирмы. Требуются глобальные показатели для оценки деятельности фирмы, которые сделают ее цели понятными для всех.

Другими словами, глобальные показатели — это своего рода посредник между целями организации и лицами, принимающими решения. Например, срок вывода лекарства на рынок является важным показателем для повышения ценности компании, и менеджер проекта будет стремиться сократить его.

Контроль

Руководители среднего звена могут использовать глобальные показатели в качестве инструмента для осуществления текущего контроля. Невыполнение этих показателей поможет обнаружить проблемы и устранить их. Улучшение значений показателей позволит усвоить положительный опыт и применить его в других сферах. Глобальные показатели оценки деятельности компании позволяют отследить, достигает ли она целей, а также понять, какие корректирующие действия необходимы.

Поощрение и оценка

Надлежащие глобальные показатели могут применяться и в системе оценки и поощрения сотрудников для повышения их мотивации.

Возможность децентрализации

Генеральный директор, какой бы талантливый он не был, не в состоянии принимать все решения в организации. Соответствующие глобальные показатели, используемые им, позволяют децентрализировать процесс принятия решений. Эти показатели должны удовлетворять следующим характеристикам.

  • Быть общими и результативными. Это означает, что их улучшение значительно влияет на достижение организацией поставленных целей и повышает ее ценность для учредителей.
  • Быть простыми и понятными: «то, что не будет простым, того просто не будет».
  • Основываться на подходе удовлетворителя, то есть быть оптимальными, но не обязательно идеальными. Внедрить использование глобальных показателей в деятельность организации непросто, поэтому рекомендуется действовать постепенно. Стремление внедрить ряд точных и идеальных показателей на деле может оказаться слишком сложным и приведет к прекращению этого процесса.
  • Основываться на легком и простом сборе данных: желательно использовать информацию из имеющихся в организации баз данных, а сбором данных лучше заниматься лицам, которые будут рассчитывать показатели.
  • Быть адаптированным под организацию: попытка использовать показатели «как есть», которые оказались хорошими где-либо еще, может привести к разочарованию. Организации необходимо постепенно создать свои показатели либо адаптировать должным образом под себя другие.

Шесть глобальных показателей для оценки деятельности организации

Представляем основные шесть глобальных показателей, количество которых в зависимости от потребностей каждой организации может быть увеличено или сокращено. Первые три показателя ввели Голдратт и Кокс (Goldratt и Cox) в 1992 г., остальные — Эден и Ронен (Eden и Ronen) в 1993 г. Глобальные показатели характеризуют состояние исходящих потоков, входящих потоков и процессы, а именно:

  • пропускная способность (T);
  • операционные затраты (OE);
  • запасы (I);
  • время реагирования (RT);
  • качество (Q);
  • исполнение в установленный срок (DDP).

Пропускная способность

Пропускная способность — это действительная (фактическая) производительность организации.

Пропускная способность дорожной полиции измеряется в сокращении количества дорожно-транспортных происшествий и улучшении транспортного потока, а не в количестве выписанных штрафов.

Операционные должны быть заинтересованы в том, чтобы их деятельность приводила к увеличению прибыли организации от проводимых процедур и хирургических операций, а не в количестве часов оперирования. Концентрироваться нужно на выходящем, а не на входящем потоке. Пропускная способность должна измеряться в денежных поступлениях от проводимых процедур.

В коммерческих организациях пропускная способность в широком смысле определяется как денежный поток, создаваемый посредством продаж, а если точнее — разница между общим количеством фактических продаж и количеством фактических переменных затрат, возникших в связи с осуществлением таких продаж.

Фактические продажи: реально осуществленные продажи за вычетом возвратов и отмененных сделок.

Фактические переменные затраты на: сырье, материалы, субподрядчиков, комиссионные выплаты и так далее.

Компания взяла на себя обязательство поставлять ежемесячно 100 единиц продукта А, 100 единиц продукта B и 100 единиц продукта С по цене, равной $10 за единицу. На начало месяца в компании нет запасов незавершенной и готовой продукции. Фактические переменные затраты на каждую единицу составляют $4. В компании принято решение производить 200 единиц продукта А, 150 единиц продукта B и вообще не производить продукт C. Решение кажется достаточно странным. Почему бы не производить в соответствии со спросом? В действительности фирмы часто не осуществляют производство согласно имеющемуся рыночному спросу и оправдывают свои действия «экономией в результате роста масштабов производства» и снижением стоимости за единицу, а также экономией за счет снижения объема административной работы и наладки оборудования. Иногда в качестве показателя используют количество произведенных единиц без учета рыночного спроса, что приводит к нецелесообразным производственным решениям. На самом деле пропускная способность для организации из примера выше составит, как показано в табл. 62.1:

T=100(10–4)+100(10–4)+0=100(6)+100(6)+0=600+600+0=$1200.

Таблица 62.1. Расчет пропускной способности в денежном выражении

Продукт A Продукт B Продукт C
Спрос (кол-во единиц) 100 100 100
Цена продажи за единицу ($) 10 10 10
Фактические переменные затраты на единицу ($) 4 4 4
Фактически произведено (кол-во единиц) 200 150 0

Пропускная способность для продуктов А и В рассчитывается на основании фактически проданных 100 единиц (излишки будут отнесены к показателю запасов). В нашем примере произведено 350 единиц (по сравнению с имеющимся спросом на 300 единиц), но пропускная способность в денежном выражении составила только $1200, что меньше потенциального показателя, равного $1800 (если бы компания производила и продавала продукцию в соответствии с имеющимся рыночным спросом).

Необходимо отметить, что руководители среднего звена часто оцениваются по количеству произведенных единиц; это так называемый корпоративный язык. Такие организации до сих пор мыслят понятиями проданных единиц, тонн и т.д. В сфере страхования все еще придается большое значение показателю производства (общее количество новых страховых премий, полученных за определенный период). Это может привести к принятию заявок, которые приведут к убыткам.

Измерение пропускной способности в денежных единицах (долларах США) благодаря фокусировке каждого сотрудника на создании действительной результативности демонстрирует всем в организации, что «мы умеем вести бизнес», помогает выполнять задачи в установленные сроки в соответствии с требованиями клиентов. В одной организации мы столкнулись с менеджером отдела, который успешно применял данную философию и отказался от производства излишков, утверждая, что «излишки не увеличат величину пропускной способности для фирмы». Это успешный пример использования показателей, ставший затем частью корпоративной культуры всей компании.

И государственные, и коммерческие больницы имеют большой объем постоянных затрат, преимущественно на персонал. Переменные затраты составляют только 10–15% их бюджета. Необходимо сфокусироваться на пропускной способности как на источнике создания прибыли и повышения ценности организации.

Операционные затраты

Операционные затраты включают прямые затраты на оплату труда, косвенные затраты на оплату труда (административный и вспомогательный персонал), арендную плату и другие постоянные расходы. Другое определение операционных затрат — постоянные издержки на превращение складских запасов и трудовых ресурсов в выпущенную продукцию [Голдратт и Кокс (Goldratt и Cox), 1992]. Эти затраты являются постоянными расходами организации в краткосрочном и среднесрочном периоде. Колебания спроса лишь незначительно влияют на прямые затраты на оплату труда. Для использования операционных затрат при принятии решения необходимо рассмотреть всю организацию и оценить возможность увеличения или уменьшения затрат. Менеджер должен проводить оценку любого предлагаемого изменения или улучшения с понимаем того, как оно повлияет на затраты и пропускную способность.

Крупное предприятие воспользовалось услугами консалтинговой фирмы. После анализа некоторых данных и сравнения этого предприятия с другими, представленными на рынке, консультанты рекомендовали сократить косвенные затраты на оплату труда на 10%. Генеральный директор дал руководителям отделов соответствующее поручение о сокращении косвенных затрат на оплату труда на 10%. Несмотря на напряженные трудовые отношения между профсоюзом и руководством, данное поручение было незамедлительно выполнено. Как это было достигнуто? Просто — некоторых сотрудников, относящихся к вспомогательному персоналу, переквалифицировали в основных сотрудников. Очевидно, что операционные затраты не уменьшились и экономии не было достигнуто.

Запасы

Запасы подразделяются на три категории, которые требуют разного подхода: запасы сырья, НЗР и запасы готовой продукции. Стоимость всех категорий запасов измеряется только по цене сырья. Таким образом, в стоимость НЗР и стоимость запасов готовой продукции не включается добавленная внутренними процессами стоимость. Причина измерения всех запасов по цене сырья в том, что все затраты на его обработку рассматриваются в качестве постоянных операционных затрат. Это создает удобство и прозрачность при учете и анализе запасов. К примеру, очевидно, что увеличение НЗР происходит не за счет изменения способов учета затрат, а за счет фактического увеличения их количества. В результате появляется возможность оперативно принимать корректирующие действия.

Обратите внимание, что данный метод измерения отличается от способа измерения НЗР в финансовом учете. При традиционных методах учета стоимость НЗР постепенно увеличивают в соответствии с затрачиваемыми на них рабочими часами.

В МО показатель НЗР отражает количество пациентов как ожидающих, так и уже проходящих лечение. Показатель НЗР крайне важен, поэтому его необходимо измерять. Пациенты, ожидающие входа в систему (например, находящиеся в листе ожидания на трансплантацию органов), относятся к категории «сырьевых» запасов.

Время реагирования

Время реагирования — общий термин для измерения различных показателей времени: подготовка к работе, цикл обработки, вывод продукта или услуги на рынок и др. Для более точных определений см. работы Кокса и Блэкстоуна (Cox и Blackstone, 1998) и Кокса и Спенсера (Cox и Spencer, 1998). Для простоты все эти показатели будем обозначать термином «время реагирования». Организация должна определить свои основные процессы и время их реагирования.

Подходящий показатель измерения времени реагирования тот, который рассматривает процесс с точки зрения клиента. Измерение должно отражать фактическое время реагирования без скидок на чью-либо ответственность. Например, пациенты недовольны общим количеством времени, которое они проводят в системе. Им неважно, из-за кого именно ожидание заняло больше времени, чем обычно.

Качество

Показатели качества вносят вклад в улучшение организации. Каждой организации необходимо определить свои показатели качества, например:

  • процент продуктов или услуг, предоставленных должным образом с первого раза;
  • стоимость «плохого качества» (количество «непроизводительных действий»);
  • степень удовлетворенности клиентов;
  • процент повторных госпитализаций в течение двух дней после выписки;
  • количество жалоб клиентов.

В МО фокусируемся на двух типах проблем, связанных с качеством: качество сервиса и КМП.

Выполнение задачи в срок

Показатель выполнения задачи в срок отражает способность организации соблюдать установленные требования. Данные показатели, особенно последние два из перечисленных ниже, обычно не подходят для МО, но представлены для полноты картины. Показатель выполнения задачи в срок можно измерить несколькими способами.

  • Доля своевременно выполненных задач: измерение процентной доли продуктов, услуг или этапов работ, которые были завершены вовремя. Несмотря на простоту этого показателя, в случаях большой разницы в стоимости товаров и услуг этот показатель может исказить реальность, стимулируя производство «дешевых и простых» продуктов. В таких случаях все продукты и услуги необходимо разделить на категории и измерять показатель выполнения задачи в срок для каждой категории отдельно.

Иногда организации устанавливают стандарт (норматив) предоставления услуг или доставки — заявляемое время реагирования, тогда необходимо измерять соответствие этому стандарту.

Задержка в получении дохода в результате несоблюдения сроков (невыполненный заказ): в конце каждого периода при помощи данного показателя рассчитывают объем денежных средств, не полученный в связи с невыполненными заказами. Например, заказ Х стоимостью в $200 000 еще не выполнен, также как и заказ Y стоимостью в $100 000. Таким образом, общая стоимость неполученных платежей по причине невыполненных заказов составляет $300 000. Это простой, понятный, полезный показатель, который легко отслеживать, и он учитывает продолжительность задержек.

  • Долларо-дни. При помощи данного метода негативные последствия от невыполнения задачи в срок рассчитывают как сумму денежных значений невыполненных заказов, умноженную на количество дней задержки.

В табл. 62.2 приведен пример трех задержанных заказов. Показатель «долларо-дни» рассчитан по состоянию на 1 июня. Данный показатель лучше отражает экономическую стоимость задержек, но не является интуитивно привлекательным для менеджеров и сотрудников и используется довольно редко. Рекомендуем организациям начать с использования показателя невыполненных заказов из предыдущего раздела и только потом переходить к применению показателя в долларо-днях.

Таблица 62.2. Показатель выполнения задачи в срок в долларо-днях

Номер заказа Стоимость заказа ($, тыс.) Дата поставки Количество дней задержки Долларо-дни
на 1 июня (млн)
351 100 1 января 150 15
352 200 1 февраля 120 24
353 300 1 марта 90 27
Общее количество долларо-дней по задержанным заказам 66

Расчет прибыли

Теоретически можно определить прибыль фирмы, используя вышепредставленные показатели, следующим образом:

Прибыль (P) = (Т) пропускная способность (в денежном выражении) –
– операционные затраты (ОЕ).

Важность этой формулы заключается в том, что она заставляет лиц, принимающих решения в организации, мыслить глобально. Экономия двух рабочих часов при какой-то деятельности или семи минут при обслуживании не обязательно имеет значение. Важным является влияние принимаемых решений на глобальные показатели деятельности — пропускную способность или на операционные затраты — и, как следствие, на прибыль. Следовательно, при принятии решений в организации нужно ответить на следующие вопросы.

  • Увеличится ли производительность организации в результате данного решения?
  • Снизятся ли операционные затраты в результате данного решения?
  • Увеличит ли данное решение сумму, получаемую в результате вычета из суммы пропускной способности (в денежном выражении) операционных издержек?

Кроме того, при принятии долгосрочных решений необходимо учитывать влияние этих решений на инвестиции и налоги.

Адаптация глобальных показателей к деятельности операционных

Систему глобальных показателей необходимо адаптировать под каждую конкретную организацию. Рассмотрим пример с операционными в больнице. Сначала измерим шесть показателей общей эффективности.

  • Пропускная способность: количество операций по группам пациентов или виду операций. В коммерческой больнице это количество можно измерить на основании денежного вклада (доходы от операций за вычетом фактических переменных затрат).
  • Операционные затраты: арендная плата за операционные, оплата труда хирургов, анестезиологов, медсестер, административного персонала и сотрудников, осуществляющих уборку. В то же время фактическими переменными затратами будут считаться затраты на временно нанятых сезонных работников или сотрудников субподрядчика, которые не работают на регулярной основе (т.е. количество сотрудников может меняться в зависимости от рабочей нагрузки).
  • Накопленный поток пациентов (запасы): количество пациентов, ожидающих непосредственно в операционных, а также количество пациентов, ожидающих в предоперационных палатах.
  • Время реагирования: время от вызова пациента из отделения до окончания операции или время с того момента, как пациент оказался в операционной до транспортировки в палату восстановления. В тех случаях, когда хирург, анестезиолог или сама операционная являются узким местом, рекомендуется измерять время с момента окончания работы с одним пациентом до совершения первого разреза у другого пациента.
  • Качество: два аспекта — сервис и КМП.
  • Выполнение задачи в срок: в соответствии с графиком работы операционной.

Данные шести показателей формируют хорошую исходную базу для дальнейшей работы.
В зависимости от ситуации можно убрать некоторые из них, добавить другие или сделать и то, и другое. В примере с операционной можно заменить неподходящий показатель выполнения задачи в срок на два других показателя.

  1. Процент пациентов, которым было отказано в операции.
  2. Процент пациентов, поступивших в операционную с неполным комплектом.

Стоит отметить, что в некоммерческих организациях существует тенденция проводить всесторонние и, как кажется, бесконечные поиски соответствующих показателей эффективности. Таким организациям следует использовать подход удовлетворителя. Для начала выбрать два-три приемлемых, пусть не идеальных, показателя, которыми можно сразу же начинать пользоваться. С течением времени эти показатели можно усовершенствовать и добавить другие. Нет смысла откладывать измерение до того момента, пока не будет найден «идеальный» показатель. Потеря времени приводит к снижению эффективности.

Существует не так много согласованных показателей для измерения КМП в ED. Можно начать измерения незамедлительно, используя такие показатели, как доля пациентов, возвращающихся в ED, доля пациентов, которые проводят в ED больше шести часов, либо используя оба этих показателя одновременно.

Принятие глобальных решений на основе профиля показателей

Профиль показателей — инструмент, способствующий принятию глобальных решений. Этот инструмент используется для анализа альтернативных решений. Профиль шести глобальных показателей позволяет оценить возможные варианты. Он представляет собой двумерную матрицу, в столбцах которой перечисляются различные возможные варианты решений, а в строках — значения глобальных показателей, как показано в табл. 62.3. Профиль значений показателей дает краткий результат принятия каждого варианта решений. Использование данного профиля в рамках всей организации способствует обоснованному процессу принятия решений, позволяя всем говорить на одном понятном языке.

Таблица 62.3. Профиль показателей для принятия глобальных решений

Показатель Вариант A Вариант B
Пропускная способность (T)
Операционные затраты (OE)
Запасы (I)
Время реагирования (RT)
Качество (Q)
Выполнение задачи в срок (DDP)

Представленные выше шесть глобальных показателей являются не единственными полезными инструментами для принятия решений. Как показал пример с операционной, некоторые из шести показателей могут не использоваться (если не подходят), при необходимости могут добавляться другие показатели. В следующих главах продемонстрируем использование профиля оценки при принятии различных решений.

Резюме главы

Глобальные показатели для оценки деятельности организации — это инструмент контроля, который направляет и ориентирует менеджеров в организации. Во многих ситуациях обоснованное изменение этих показателей способствует быстрому и значительному повышению производительности организации и увеличению ее ценности. Применение глобальных показателей, представленных в данной главе, позволяет организации сфокусироваться на деятельности, которая увеличит ее производительность, эффективность и тем самым будет способствовать достижению ее целей.