Разрешение управленческих конфликтов

Цель: понять природу управленческих конфликтов и способы их взаимовыгодного разрешения.

Словари определяют конфликт как «длительная борьба», «испытание сил» или «сильные разногласия». Мы рассматриваем такие управленческие конфликты, в которых у противоположных сторон имеется общая цель. Ниже приведено несколько примеров.

  • Децентрализация или централизация — например, централизация руководства в HMO против передачи управления частным клиникам, аффилированным с HMO.
  • Большое разнообразие или ограниченное количество услуг и продуктов — например, центр женского здоровья может предлагать комплексные медицинские услуги или только гинекологические услуги.
  • Хранение большого или небольшого количества товарно-материальных запасов.
  • Разработка продукции общего назначения или разработка специфической продукции, запрашиваемой клиентом.
  • Противоположные стратегии — например, в ED в больнице может применяться стратегия комплексного медицинского обследования или стратегия быстрого принятия решения о приеме или выписке пациентов.

Конфликт: противоречия между двумя альтернативными действиями, направленными на достижение общей цели.

Для решения управленческих конфликтов используем следующий трехэтапный метод.

1. Описание конфликта при помощи схемы разрешения конфликта (conflict resolution diagramCRD) (Голдратт (Goldratt), 1994).

2. Разрешение конфликта путем анализа исходных посылок, указанных в CRD, используя следующие подходы:

  • дифференциация;
  • глобализация;
  • опровержение исходных посылок.

3. Составление плана действий, основываясь на обсуждаемых предпосылках.

Рассмотрим, например, ситуацию с корзиной услуг в HMO. По первому варианту предлагается установить широкую корзину услуг, процедур и ЛС, по второму — только ограниченный ассортимент. У каждого варианта есть свои преимущества. Предложение широкого ассортимента может увеличить вклад и повысить ценность HMO. Предложение только ограниченного ассортимента позволяет сфокусироваться на определенной специализации и снизить издержки. Оба варианта создают ценность для HMO — это их общая цель.

Иногда конфликт устраняют неправильно, пытаясь найти компромисс при помощи оптимизации. В примере выше инструмент для оптимизации может выдвинуть «точное» оптимальное решение, заключающееся в предложении 17 специализированных услуг и процедур. Применение такого решения приведет одновременно и к потере преимуществ диверсификации при предложении большого ассортимента, и к потере преимуществ фокусировки при предложении небольшого ассортимента. Предлагаем решить этот конфликт одним из двух способов (рис. 57.1).

Рис. 57.1. Способы решения конфликтов

1. Принятие решения, которое позволит сохранить большинство преимуществ каждого из вариантов, при этом снизить их недостатки. Этот подход называется «взаимовыгодное решение». Его можно достичь посредством дифференциации, глобализации и опровержения исходных посылок. Выявление таких ситуаций не всегда возможно, но опыт показывает, что это случается довольно часто.

2. Признание одного из вариантов не подходящим, потому что он основан на неверных исходных посылках. Следовательно, реальный конфликт отсутствует.

Этапы разрешения управленческих конфликтов

Графическое построение CRD — это первый и наиболее важный этап разрешения конфликта, т.к. он выявляет элементы конфликта. Второй этап заключается в методичном разрешении конфликта.

Построение схемы разрешения конфликта

CRD — важный инструмент коммуникации для отражения конфликта и попытки его разрешить. В CRD имеются следующие элементы.

  • Цель системы или подсистемы.
  • Два варианта, которые конфликтуют друг с другом.
  • Преимущества каждого варианта или необходимость в каждом варианте, в зависимости от цели системы.

Различные элементы, показанные на рис. 57.2, логически связаны: стрелки 1, 2, 3 и 4 отражают отношения зависимости, а стрелка 5 показывает предполагаемую невозможность одновременного удовлетворения обоих вариантов.

Рис. 57.2. Схема разрешения конфликта

Исходные посылки в данной схеме CRD следующие:

1) преимущества варианта А вносят вклад в достижение цели;

2) преимущества варианта В вносят вклад в достижение цели;

3) действия, основанные на варианте А, дают преимущества для достижения цели;

4) действия, основанные на варианте В, дают преимущества для достижения цели;

5) варианты А и В не могут осуществляться одновременно.

Пример CRD для ассортимента услуг HMO представлен на рис. 57.3.

Рис. 57.3. Схема разрешения конфликта для ассортимента услуг

Разрешение конфликтов

Продемонстрируем разрешение конфликтов при помощи дифференциации, глобализации и опровержения исходных посылок.

Дифференциация

Используя механизм дифференциации, анализ различных услуг при помощи схемы Парето показал, что 20% услуг образует 80% прибыли HMO. Есть возможность предложить членам HMO весь ассортимент услуг. Тем не менее услуги, определенные при помощи схемы Парето в качестве услуг группы А, будут предоставляться самой HMO, в то время как услуги группы В и С будут предоставляться субподрядчиком.

Глобализация

Глобализация демонстрируется на следующем примере. Крупная общественная организация должна обновить свой автомобильный парк. Вопрос заключается в том, покупать ли более дешевые или более дорогие и надежные автомобили (рис. 57.4). Если посмотреть на покупку автомобилей с глобальной точки зрения, то необходимо оценить стоимость жизненного цикла (the life-cycle costLCC) автомобильного парка. Это взгляд на ситуацию с глобальной точки зрения с учетом рассмотрения длительного временного отрезка. Анализ показывает, что с точки зрения стоимости жизненного цикла покупка дорогостоящих автомобилей на самом деле оказывается дешевле. Затраты на техническое обслуживание, ремонт и топливо, учитывая большой пробег, которые эти автомобили должны будут пройти, делают цену покупки только малой частью стоимости их жизненного цикла. Проблема ограниченности бюджета была также решена при помощи разбивки цены покупки на несколько лет. В данном примере вариант покупки дешевых автомобилей на самом деле является неподходящим.

Рис. 57.4. Пример схемы разрешения конфликта для автомобильного парка

Опровержение исходных посылок

При помощи механизма опровержения исходных посылок проверяют исходные посылки, указанные в каждой CRD. Продемонстрируем данный подход на следующем примере: отдел разработок медицинского программного обеспечения компании готовит специальную версию компьютеризированных историй болезни пациентов для определенной HMO. Конфликт, вызвавший горячее обсуждение на еженедельной планерке с участием руководства, заключался в следующем: «должны ли мы начать разработку незамедлительно или должны ли мы сначала потратить время на упорядочивание и структурирование проекта?»(рис. 57.5). Исходные посылки, лежащие в основе данного конфликта, следующие:

Рис. 57.5. Пример схемы разрешения конфликта для разработки программного обеспечения

1) более раннее окончание проекта повысит ценность компании;

2) разработка с меньшим количеством циклов увеличит ценность компании;

3) если начнем проект раньше, раньше закончим;

4) если предоставим клиенту запрашиваемые изменения, то разработка может осуществляться с меньшим количеством циклов;

5) невозможно начать разработку без одновременного полного описания всех циклов.

Для демонстрации того, что один из вариантов является неподходящим, попытаемся опровергнуть наиболее слабую исходную посылку, которой является исходная посылка 3. Ясно, что более раннее начало проекта не обязательно приводит к его более раннему окончанию.
В данном случае первый вариант («начать немедленно») фактически является неподходящим и следует выбрать второй вариант.

Решение конфликта при помощи опровержения исходной посылки называется инъекцией. Инъекция добавляется к CRD, как показано на рис. 57.6. На рис. 57.7–57.14 представлены некоторые частые для МО конфликты.

Рис. 57.6. Пример инъекции на схеме разрешения конфликта

Рис. 57.7. Конфликт вариантов максимального или удовлетворительного лечения в государственной поликлинике

Рис. 57.8. Конфликт планирования графика операционной в частной клинике: объем против гибкости

Рис. 57.9. Конфликт в отделении неотложной помощи (1)

Рис. 57.10. Конфликт в отделении неотложной помощи (2)

Рис. 57.11. Конфликт в отделении неотложной помощи: медицинские ошибки против затрат

Рис. 57.12. Клинические конфликты в диагностике

Рис. 57.13. Конфликт в операционной: что делать с пациентами

Рис. 57.14. Конфликт гибкости при составлении графика операционной

Этапы использования подхода по разрешению конфликтов

1. Определить цель системы или подсистемы.

2. Отобразить конфликт на CRD.

3. Попытаться разрешить конфликт при помощи дифференциации, глобализации или опровержения исходных посылок.

4. При опровержении исходных посылок внести в CRD соответствующие инъекции.

5. Создать перечень действий, которые помогут разрешить конфликт. Применить таблицу фокусировки и матрицу фокусировки.

Резюме главы

Управленческие конфликты на первый взгляд кажутся противоречащими друг другу вариантами, направленными на достижение одной общей цели. Многие из них можно разрешить либо при помощи взаимовыгодного решения, либо придя к заключению, что один вариант не является подходящим. Конфликты разрешаются путем отражения конфликта в CRD и ее анализа при помощи дифференциации, глобализации и опровержения исходных посылок.