Управление в условиях рыночных ограничений

Цели: 1) научиться продавать больше, используя имеющиеся ресурсы, в условиях рыночных ограничений; 2) понять, как справиться с увеличенной нагрузкой при помощи подхода управления пиковыми нагрузками; 3) понять, как решение трех вопросов, касающихся ресурсов организации, может влиять на ее стратегию.

В системе всегда есть узкое место. В предыдущей главе мы обсуждали ситуации, связанные с дефицитными ресурсами, которые являлись ограничением. Но часто возникают ситуации, когда у организации имеется избыточная мощность, и тогда системным ограничением становится рынок. Правильное применение метода управления ограничениями в такой ситуации приводит к повышению пропускной способности, качества товаров и услуг, прибыли и ценности фирмы.

Частные и бюджетные больницы, HMO должны осознавать, что у них может иметься избыточная мощность и что им необходимо проводить усиленный маркетинг. Они не должны поддаваться искушению уволить сотрудников во время затишья. Возможно, они должны рассмотреть целесообразность взять от внешних заказчиков задания для обеспечения загрузки избыточной мощности.

Больница закупает дорогостоящий аппарат для визуализационной диагностики. Решение является верным, поскольку аппарат необходим для постановки некоторых диагнозов. Тем не менее спрос на использование аппарата не достаточен. Вместо назначения данной процедуры большему числу пациентов, которым не требуется данная дорогостоящая диагностика, больница может продавать услуги по визуализационной диагностике внешним организациям, например, HMO или частнопрактикующим врачам.

Технологическое изменение может стать причиной появления избыточной мощности в узком месте. Разработка ангиографии с установкой стентов вдохновила многих кардиологов использовать данный метод на практике у большего количества пациентов. В результате кардиохирурги, которые ранее были системным узким местом, стали представлять собой избыточную мощность, поскольку рынок для их операций, таких как коронарное шунтирование, значительно сократился.

Этапы управления в системе с рыночными ограничениями такие же, как и в системе с ресурсными ограничениями (Pass и Ronen, 2003):

1) определить цели системы;

2) установить показатели глобальной эффективности;

3) определить системное ограничение;

4) решить, как максимально задействовать ограничение; устранить фиктивные и стратегические ограничения;

5) подчинить систему ограничению;

6) расширить и устранить ограничение;

7) если ограничение устранено (приостановлено), возврат к этапу 3. Не позволяйте инертности стать системным ограничением.

Первые три этапа — определение цели, показателей эффективности и системных узких мест — одинаковы для систем с ресурсными и рыночными ограничениями. Суть этапов 4–6 в обеих ситуациях аналогична, но методы и инструменты для работы с рыночным ограничением отличаются от методов и инструментов, подходящих для ресурсного ограничения. В данной ситуации также можно незамедлительно перейти к выполнению шага 4 (максимизация использования ограничения). Этап 5 выполняется в промежуточный период. Этап 6 требует внесения в систему более существенных изменений и, следовательно, нацелен на среднесрочный или долгосрочный период.

Работа с рыночным ограничением более сложна по сравнению с работой с ресурсным ограничением. При управлении внутренним узким местом у руководства больше контроля над всем, что происходит в организации, в то время как при рыночном ограничении не все факторы подвластны контролю руководства.

Большинство немедицинских организаций сталкиваются с рыночным ограничением.
В сегодняшних условиях жесткой глобальной конкуренции целесообразно иметь избыточную мощность (или резервную мощность) производственных или сервисных ресурсов. Связано это с тем, что если сотрудники отдела маркетинга и продаж все-таки смогут получить дополнительные заказы, то производство не должно стать ограничителем, которое задержит их исполнение.

Управление рыночным ограничением — ключ к успеху многих компаний и бизнесов, и подход, представленный в данной главе, является для этого ценным инструментом.

Этап 4: решение о том, как использовать ограничение; устранить стратегические и фиктивные ограничения

Задействование рыночного ограничения означает более эффективное и продуктивное использование возможностей существующего рынка и существующего отдела продаж. Другими словами — делать больше с теми же ресурсами. Это достигается посредством повышения эффективной работы отдела маркетинга и продаж, внедрения стратегического маркетинга при одновременном устранении стратегических и фиктивных ограничений (рис. 55.1). Речь идет о необходимости «нанесения удара» по имеющемуся рынку путем максимизации вклада от имеющихся и потенциальных клиентов и продукции, используя только тот персонал, который есть в наличии.

Рис. 55.1. Задействование (использование) рыночного ограничения

Эффективность отдела маркетинга и продаж

Имеются два метода для достижения эффективности отдела маркетинга и продаж. Первый — повышение эффективности работы сотрудников отдела маркетинга и продаж, второй — улучшение реагирования на требования рынка.

Повышение эффективности работы сотрудников отдела маркетинга и продаж

Обычно сотрудники отдела маркетинга и продаж являются постоянным узким местом. По этой причине необходимо использовать их время с максимальной отдачей.

  • То есть сократить «пустую трату времени». Сотрудники отдела продаж часто заняты вопросами логистики, кроме того, тратят много времени и усилий на контроль исполнения заказов и т.д. Это время необходимо сократить.
  • Действия сотрудников отдела продаж и маркетинга следует структурировать таким образом, чтобы процессы стали стабильными и простыми. Во многих случаях процессы продаж и маркетинга не согласованы с потребностями организации и требованиями рынка. Вывод на рынок новой услуги или продукта страдает от неполного и беспорядочного маркетинга и от того, что информация не достигает всех заинтересованных сторон. В частности, есть много примеров того, как покупатели сообщают кассирам о наличии различных акций.

Улучшение реагирования на потребности рынка

Существует много способов улучшить реагирование организации на потребности рынка.

  • Сократить время реагирования при участии в торгах, осуществлении продаж и маркетинга. Вклад продаж в прибыль можно увеличить путем сокращения времени реагирования при подготовке к торгам, осуществлении маркетинговой деятельности и процесса продаж. Вопреки обычным утверждениям, что «каждый клиент отличается» или что «каждый продукт уникален», имеются возможности для улучшения процессов работы так, чтобы они были унифицированными для каждой категории клиентов, обладающих близкими характеристиками. Процесс предоставления коммерческих предложений для клиентов, особенно в ответ на приглашение принять участие в торгах, должен быть структурированным, простым и ясным.
  • Сокращение срока выхода услуг и продуктов на рынок. Более короткий срок выхода на рынок новых продуктов и услуг позволяет доставить их клиентам быстрее конкурентов и, соответственно, использовать более выгодные цены. По этой причине повышение операционной эффективности будет способствовать увеличению продаж. Подача заявки на участие в торгах в течение короткого срока, установленного для подачи предложений, часто делает организацию более привлекательной для клиентов и повышает доходы от продаж.
  • Повышение качества услуг и продукции. Это ощутимо повышает ценность продуктов или услуг компании и увеличивает доходы от продаж.
  • Сокращение затрат. Повышение операционной эффективности работы сотрудников отдела продаж и маркетинга, а также производственных отделов может сократить время реагирования, повысить качество и производительность системы.

Цель — с имеющимися ресурсами и текущими затратами достичь роста производительности, повышения денежного потока и увеличения ценности компании. Однако достижение данной цели не всегда представляется возможным, поэтому важно рассмотреть возможность сокращения затрат. Тщательный анализ затрат и решения о сдерживании затрат в нужных местах может существенно увеличить денежный поток. Иногда уменьшение затрат позволяет снизить цену, что может повысить конкурентоспособность. В главе 66 более подробно поговорим об этом и сравним «парадигму учета пропускной способности» и «парадигму учета затрат».

Результативность стратегического маркетинга

В предыдущей главе представлена концепция стратегического отбора, при помощи которой производится отбор клиентов или продуктов и их расстановка в порядке приоритетности, основываясь на их конкретном вкладе или их позиции в матрице фокусировки (легко-важно). Даже когда у организации имеется избыточная мощность и она сталкивается с рыночным ограничением, сотрудники отдела продаж и маркетинга являются постоянным узким местом. Потенциальный спрос на их услуги всегда превышает их ресурсы. Другими словами, существует больше потенциальных клиентов, маркетинговых инициатив, продаж имеющимся клиентам и предложений новых услуг или продуктов, чем времени у сотрудников отдела продаж и маркетинга. В этой связи процедура отбора приоритетов критически важна и позволяет фокусироваться на продуктах, услугах или клиентах с наибольшим конкретным вкладом. В результате можно утверждать:

1) не следует отказываться от продаж услуг и продукции клиентам, в которых сотрудники отдела продаж участвуют минимально, даже если объем вклада от таких продаж небольшой. Например, не следует отказываться от повторных продаж имеющимся клиентам, поскольку в таких продажах большинство маркетинговых и торговых усилий уже были применены в прошлом. Фактически это рекомендуемые продажи с высоким конкретным вкладом, поскольку сотрудники отдела продаж затрачивают на них немного времени;

2) при осуществлении продаж услуг или продукции, а также при работе с клиентами, которые требуют дополнительных временных затрат, необходимо выполнить расстановку приоритетов при помощи стратегического отбора. Приоритизацию нужно проводить на основании времени, которое сотрудники отдела продаж и маркетинга (узкое место) должны затратить для достижения ожидаемого объема вклада от продажи таких услуг или продукции.

В табл. 55.1 приведен расчет конкретного вклада различных клиентов относительно затрачиваемых усилий для осуществления продаж. Специалист по продажам должен сначала найти подход к клиенту, обладающему наибольшим конкретным вкладом относительно затрачиваемого им времени. Лучшим вариантом в таблице является организация HMO под номером 2. Затем специалист по продажам должен сфокусироваться на HMO 1 и так далее, пока он не заполнит 100% своего времени. Кроме того, при проведении данного анализа необходимо учитывать стратегические соображения (см. трехэтапную модель в главе 65).

Таблица 55.1. Конкретный вклад клиентов относительно усилий, затрачиваемых для продажи

Клиент Вклад в прибыль ($, тыс.) Усилия, затраченные
для продаж (дни)
Конкретный вклад
($ в день)
НМО 1 2345 120 19 500
НМО 2 5600 30 186 700
Медицинский центр 575 80 7200
Больница 12 650 500 2500

Стратегический отбор также выполняется для определения ассортимента услуг и продукции, которые продает организация: опыт показывает, что при фокусировке на меньшем количестве услуг и продуктов возможно достичь большего объема вклада в организацию. В ряде случаев рекомендуется прекратить продажу услуг и продуктов, общий объем вклада которых незначителен. Прекращение продаж может происходить: первый путь — прекращение предложения рынку таких услуг и продуктов, второй — если имеется опасение, что рынок отреагирует негативно на прекращение продаж, можно поднять цену на данный продукт или услугу. Если не будет спроса на продукт по новой цене, продукт исчезнет с рынка. Тем не менее, если спрос сохраняется, более высокая цена увеличит вклад от этого продукта. Данная ситуация выявит, что предыдущая цена была низкой. Во многих случаях подъем цены не снижает спрос, а даже повышает его.

Обращаем внимание на распространенное мнение, что остановка продаж определенных продуктов из линейки может снизить все продажи. Каждую ситуацию следует рассматривать индивидуально. При условии верного планирования, как правило, вклад можно увеличить.

Сокращение времени реагирования системы и повышение качества как стратегический рычаг (движущая сила)

Японские компании захватили мировой рынок автомобилей и домашней электроники за счет качества своей продукции. Их производственная эффективность, позволяющая достигать высокого качества при низких производственных затратах, быстрое время реагирования и небольшие товарно-материальные запасы позволили создать стратегическое преимущество в глазах покупателей, которые готовы платить больше за надпись «сделано в Японии».

Великолепный производственный потенциал не должен основываться на низкой себестоимости и снижении производственных издержек для достижения конкурентоспособности. Задача состоит в максимальном повышении качества и улучшении процессов для создания стратегического преимущества организации.

Клиника Мейо в г. Рочестер, штат Миннесота, США, сделала себе имя даже несмотря на то, что она находится в отдаленном районе. Она привлекает со всего мира пациентов, которые готовы доплачивать за превосходное качество медицинских услуг.

Производитель компьютеров Dell достиг высокого сокращения времени ответа и складских запасов путем улучшения логистики и операционного управления. Как следствие, ему удалось завоевать большую долю на рынке персональных компьютеров и серверов.

Клиенты корпорации Sony готовы платить существенно больше за очевидное качество ее продукции в сравнении с продукцией конкурентов.

Приоритизация в процессе принятия решения об участии или неучастии в конкурсных торгах

В компаниях, где большинство продаж осуществляется посредством участия в торгах, важен этап принятия решения об участии в них. Данный процесс известен как «участвуем–не участвуем» (или «идем–не идем»). Необходимо провести оценку соответствия торгов стратегии компании, шансов выигрыша и потенциального вклада в прибыль. От участия в торгах, которые не соответствуют данным требованиям, следует отказаться, тем самым предотвращая ненужные усилия постоянных узких мест системы (сотрудников отдела маркетинга и продаж, технических экспертов). Политика, при которой организация принимает решение участвовать во всех торгах, становится стратегическим ограничением (см. главу 69).

Устранение стратегических и фиктивных ограничений

Для увеличения вклада от продаж необходимо определить стратегические и фиктивные ограничения, которые препятствуют попыткам организации справиться с рыночными ограничениями.

  • Избегать бездумного применения традиционного метода учета затрат. Как описано в главе 64, неизбирательное применение классического ценообразования может нанести вред организации. Есть организации, в которых цена продажи строится по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль». Желание всегда устанавливать цену продажи выше себестоимости (включая косвенные издержки) может привести к неверным решениям и потере деловых возможностей.
  • Избегать отказа от небольших заказов клиентов. Нет причин отказывать небольшим клиентам или отказываться от небольших заказов, которые не отнимают много времени узких мест — сотрудников отдела продаж и маркетинга.
  • Избегать продажи только полных комплектов («всего ассортимента»). Определенные отрасли промышленности (например, обувь и одежда) стремятся продавать в магазин только «полные комплекты». Такие комплекты имеют заранее определенный ассортимент моделей и размеров. Тем не менее подготовка специализированного, нестандартного ассортимента в соответствии с потребностями конкретного магазина не отнимает много времени у узкого места, поэтому нет причин не продавать то, что хочет клиент. Например, больничная лаборатория желает продавать свою избыточную мощность внешним клиентам. Ей не следует настаивать на продаже заранее установленного перечня услуг (анализы крови, мочи и т.д.), и она должна позволить себе продавать то, что требуется клиенту. Целесообразно следовать характеру спроса, даже если обычно компания предлагает только полные комплекты.
  • Избегать продажи «полной продуктовой линейки или ничего». Есть компании с политикой продаж клиентам либо полной корзины услуг или продуктов, либо совсем ничего. Во многих случаях продажа части корзины может принести хорошую прибыль.
  • Избегать премирования сотрудников продаж на основании объема продаж. Это наиболее распространенная форма стимулирования и поощрения, но она вынуждает сотрудников отдела продаж максимизировать объем продаж, а не общий вклад в прибыль компании. Необходимо перейти к системе вознаграждения и измерения, в которой прибыль или вклад играют важную роль.
  • Избегать премирования сотрудников продаж вне зависимости от возврата и отмены заказов. Данная политика вынуждает специалистов продаж подписывать как можно больше контрактов со многими клиентами без проверки реальной потребности этих клиентов и их способности производить оплату. Данное стратегическое ограничение может быть устранено при помощи вознаграждения специалистов продаж на основании фактического объема вклада (за вычетом возвращенных и отмененных заказов) и только после получения полной оплаты.
  • Избегать фиктивных ограничений. Например, нехватка факсимильных аппаратов или других средств коммуникации для сотрудников отдела продаж может быть фиктивным ограничением.

Устранение таких стратегических и фиктивных ограничений, как в примере выше, является важным фактором в повышении объема вклада в организацию.

Этап 5: подчинение системы ограничению

У организации, которая удовлетворяет потребности своих клиентов больше, чем ее конкуренты, есть очевидное преимущество. В ситуации с рыночным ограничением организация должна подчинить всю систему рынку, в том смысле, что каждый член организации должен подчинить себя рынку и его потребностям. Такое подчинение организации рынку осуществляется в следующих направлениях.

  • Адаптация к специфическим требованиям и потребностям клиента. На конкурентном рынке необходимо адаптировать услуги и продукцию к различным специфическим потребностям клиентов. Адаптация к специфическим требованиям важна и особенно выгодна, когда для ее осуществления не требуется привлечения ресурсов отделов НИОКР и маркетинга, а достаточно усилий операционных единиц, не являющихся узким местом. Если для адаптации к специфическим требованиям необходима некоторая доработка продуктов или услуг, стратегический отбор поможет принять решение, каким образом лучше всего использовать ограниченные ресурсы по разработке.
  • Быстрое реагирование на потребности клиентов. Чтобы победить в конкурентной борьбе, необходимо приспособиться к установленному сроку, требуемому клиентами, и подчинить всю систему расписанию рынка.
  • Прямая связь с конечным клиентом. Установление прямой связи с конечным клиентом особенно важно в случаях, когда организация использует внешних дистрибьюторов для продажи конечному покупателю своих услуг и продуктов. В таком случае организация должна установить процесс постоянной коммуникации для определения потребностей дистрибьюторов и конечных покупателей. Целесообразно попытаться установить связь с конечными покупателями, обходя трудности каналов дистрибуции и агентов. Например, если у больницы есть посыльный лист от HMO или другой страховой компании, больница должна установить прямую связь с застрахованным лицом для полного понимания его потребностей.
  • Адаптация структуры организации к типу или потребностям клиентов. Для улучшения обслуживания рынка необходимо обеспечить соответствие структуры организации потребностям клиентов. Порой структура организации основана на географическом разделении или заточена под достижение оперативной эффективности. Возможно, лучше изменить структуру таким образом, чтобы учитывались различные типы клиентов. Например, вместо создания крупной HMO, когда каждому региону ресурсы выделяются пропорционально, следует распределить их по принципу потребности в МП различных групп пациентов: молодые или пожилые, с хроническими или острыми заболеваниями, мужчины или женщины.
  • Подчинение технологий под потребности рынка. В высокотехнологичных организациях постоянно имеется конфликт между отделами маркетинга и НИОКР (разработок). Многие технологические организации были созданы на основе своих технологических ноу-хау и прорывных разработок. В таких ситуациях отдел разработок порой может диктовать план действий организации. Разработки и технологии должны быть подчинены рынку опосредованно через сотрудников отдела маркетинга. Услуги и продукты должны определяться совместно отделом маркетинга и разработок, но всегда подчиняться рынку.
  • Сегментация рынка и дифференциация продукции. В случае наличия избыточной мощности организация может удовлетворять специфические потребности различных сегментов рынка путем дифференциации продукции и цен. Это позволяет направить избыточную мощность организации на создание дополнительного вклада. Необходимо удостовериться в сотрудничестве и отсутствии сопротивления изменениям со стороны персонала организации, поскольку такая сегментация станет для них дополнительной управленческой сложностью (см. главу 65).

В прошлом услуги по родовспоможению в больнице имели внутренние ресурсные ограничения, обычно ими были акушеры и гинекологи. Данные услуги могли диктовать клиентам уровень сервиса и КМП. В условиях сегодняшней жесткой конкуренции на рынке больниц, HMO, частных врачебных практик и т.д. рынок стал ограничением. Больницы полностью подчинили свою деятельность рынку. Все направлено на удовлетворение потенциального пациента: предоставляются сервисные услуги по обслуживанию рожениц и их семей, построены отели для размещения родственников, построены торговые центры по продаже детских товаров и т.д.

Этап 6: расширение и устранение ограничения

На данном этапе необходимо изучить, как увеличить вклад от продаж товаров или услуг путем создания дополнительных ценностей для имеющихся клиентов, как выводить на рынок новые продукты или услуги, выходить на новые рынки, находить новых клиентов, объединять маркетинг с новыми каналами продаж и осуществлять стратегическое сотрудничество.

На данном этапе требуется разработка сфокусированной стратегии. Порой в ситуациях с наличием рыночного ограничения организации пытаются «стрелять во всех направлениях», раскинуть широкую сеть и ждать, «пока рыбка поймается». Такая стратегия может привести к пустой трате времени ресурса, являющегося узким местом, — сотрудников отдела продаж и маркетинга. И наоборот, сфокусированная стратегия, нацеленная на выполнение главных задач, обычно приводит к более хорошим результатам. Для расширения и устранения рыночного ограничения рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Разработать сфокусированную стратегию: обязательное условие для повышения прибыли (более подробно описано в главе 67).

2. Вывести новый продукт или выйти на новый рынок: слияния и объединения с компаниями, имеющими соответствующий продукт или доступ на соответствующий рынок.

3. Усилить маркетинг и добавить каналы продаж: например, привлечение новых дистрибьюторов или использование для работы сети Интернет.

4. Сегментация рынка и дифференциация продукции: у каждого рыночного сегмента разные потребности и требования; необходимо адаптировать продукты и услуги под целевые сегменты.

5. «Растяжение» торгового наименования. Это подразумевает использование преимуществ успеха одного торгового наименования для создания категории связанных или схожих продуктов, которые будут продаваться под таким же торговым наименованием.

6. Создание дополнительной стоимости для клиентов: в данную категорию можно включить характеристики продукции, которые добавляют ощутимую стоимость для клиента:

  • создать пакет услуг и продуктов, которые дополняют друг друга;
  • управлять объектами клиента, предложить ему дополнительные услуги по аутсорсингу, например, управление его товарно-материальными запасами;
  • увеличить лояльность клиентов (клиентские клубы) и управлять отношениями с ними;
  • управлять взаимоотношениями с клиентами.

7. Сотрудничество и стратегические союзы.

Этап 7: если ограничение устранено, возврат к этапу 3; не позволяйте инерции стать системным ограничением

Если ограничение устранено, необходимо выявить следующее ограничение и управлять им соответствующим образом. Бывают ситуации, когда система, имеющая ограничения, теряет какую-то часть спроса и становится системой с избыточной мощностью или наоборот.

Управление отделом маркетинга и продаж

Сфокусируйтесь на наиболее ценных клиентах (most valuable customersMVCs), выступающих в качестве фактора увеличения стоимости. Инвестирование в усиление маркетинга и продаж при работе с имеющимися и потенциальными клиентами позволяет увеличить вклад. Для обеспечения наилучшего использования дефицитного времени сотрудников отдела маркетинга и продаж сфокусируйтесь на имеющихся и потенциальных клиентах с высоким конкретным вкладом. Наиболее ценные клиенты являются клиентами типа А в схеме Парето: около 20% клиентов (имеющихся и потенциальных), которые формируют 80% объема вклада.

В международной фармацевтической компании каждый сотрудник отдела продаж работал с сорока имеющимися клиентами и примерно с сотней потенциальных клиентов. Компания приняла стратегию фокусированного управления и перешла к использованию подхода «десять плюс десять»: каждый сотрудник отдела продаж работает с десятью имеющимися клиентами и над их удержанием и пытается привлечь десять новых потенциальных клиентов. Благодаря новому подходу пропускная способность системы незамедлительно увеличилась.

Такая фокусировка позволяет обеспечить лучшее реагирование на потребности наиболее ценных клиентов, а именно:

  • установить тесные личные контакты с влиятельными людьми в организации клиента;
  • собирать и анализировать данные о клиенте и рынках его присутствия;
  • предоставить специальную услугу — «красная дорожка» или ВИП-обслуживание — для наиболее ценных клиентов во всех отделениях организации;
  • проанализировать потребности наиболее ценных клиентов и определить каналы для создания большей ценности для клиента;
  • определить стратегию работы с клиентом;
  • управлять рисками, связанными с клиентом;
  • структурировать управление встречами с клиентом;
  • структурировать управление контрактами с клиентом.

Почти невозможно обеспечить такое ВИП-обслуживание всем клиентам, поэтому следует сфокусироваться на наиболее ценных клиентах, тем самым увеличивая вклад продаж.

Управление во время пиковых нагрузок

Из теории управления ограничениями вытекает, как быть в ситуации пиковых нагрузок. Надлежащее управление такими системами требует установки различных цен на продукцию или услуги в разное время. Сокращения временных нагрузок во время пиковых периодов можно достичь при помощи следующих шагов (Ronen, Coman и Schragenheim, 2001).

  • Растяжение пиковых периодов. Растяжение пиковых периодов позволяет растянуть работу на более длительный период. Например, для преодоления нагрузки на клинику во время пиковых часов в одних подразделениях можно начинать работу раньше, в других, менее загруженных, — позже (см. также главу 60). Другим примером является частная больница, где время работы операционных установили с 6:00 утра до 11:00 вечера.
  • Планирование мощности. Как правило, мощность планируют для средней загрузки. Это приводит к наличию избыточной мощности во время периодов спада и ресурсным ограничениям во время периодов пиковой нагрузки. Грамотное планирование обеспечит оптимальную производительность во все периоды. Стратегическое решение по планированию мощности на время пиковых периодов может снизить или даже предотвратить возникновение пиковых нагрузок. Примеры можно увидеть в клиниках, принимающих больных без предварительной записи, ресторанах быстрого питания, банках и аптеках. Планирование должно включать обеспечение необходимой инфраструктуры для пиковых периодов и механизм для адаптации количества рабочей силы в зависимости от изменения нагрузки.
  • Перемещение нагрузки на периоды с низкой нагрузкой. Надлежащая политика ценообразования или политика поощрений и бонусов может перенести некоторую часть спроса на периоды с низкой нагрузкой. Примерами являются политика ценообразования авиакомпаний и компаний — поставщиков услуг телефонной связи.
  • Использование временной помощи. Пиковые периоды характеризуются нехваткой производственных ресурсов в определенные периоды. Использование временной помощи может помочь разрешить такие ситуации. Компании, оказывающие услуги в сфере налогообложения, привлекают временную помощь на время периода налоговой отчетности; рестораны привлекают временную помощь на время проведения бизнес-ланчей и т.д.

При работе в деловой среде, где встречаются пиковые нагрузки, менеджеры должны уметь использовать разные стратегии для разных периодов. Например, в ED днем принцип управления должен быть, как при избытке мощностей, ночью — как при дефиците.

Где должно находиться ограничение?

Важным стратегическим вопросом является: «где разместить системное ограничение?» До этого момента рассматривались ситуации, где надо было улучшить данную систему. Для стратегического размещения ограничения необходимо рассмотреть три стратегических вопроса в отношении ресурсов организации.

  • Где должно быть ограничение?
  • Где находится ограничение сейчас?
  • Как мы можем переместить ограничение в нужное место?

Первый вопрос — «где должно быть ограничение?» — можно разбить на две части: должно ли ограничение быть внутренним (ресурсное ограничение) или внешним (рыночное ограничение) и если ограничение является ресурсным, то какой именно ресурс будет выступать в качестве ограничения? Преимущества размещения ограничения внутри системы очевидны: экономия на ресурсах, контроль над спросом и в целом над системой. Такой подход дает возможность сортировать и отбирать заказы, клиентов, услуги и продукты, лучше контролировать процесс планирования и внедрения новых продуктов. В данном случае затраты на создание системы и затраты на ее функционирование относительно низкие. Однако при этом компания упускает деловые возможности из-за нехватки мощности и позволяет конкурентам войти на рынок. Ситуация выбора ресурсного ограничения подходит для компаний, имеющих критический и дорогостоящий ресурс, мощность которого сложно повысить и который представляет собой стратегическое преимущество для компании, являясь одной из ее ключевых компетенций. Фактически, если принимается решение иметь ограничение в качестве ресурсного, таким ограничением должен выступать самый критичный или самый дорогостоящий ресурс в системе.

Вопрос «где должно быть ограничение?» приводит к равному по значимости вопросу: «Где ограничение не должно быть?» В условиях сегодняшней рыночной конкуренции в большинстве случаев ограничение не должно быть в производственной деятельности компании. Мы не должны достигать точки, когда производственная деятельность становится системным ограничением. Производственная деятельность является функцией, которую обычно можно расширить или же передать часть задач на выполнение субподрядчикам. Если производство представляет собой стандартный процесс, производственная деятельность не должна быть системным ограничением. Роль начальника производства в коммерческой организации — сделать производство прозрачным для лиц, принимающих решения. Это значит, что производственная деятельность для лиц, принимающих решения, будет выглядеть следующим образом: необходимое количество продуктов или услуг будет произведено в соответствии с заранее установленным графиком и с необходимым качеством. Таким образом, производственная деятельность будет вносить свой вклад в стратегию и коммерческий успех компании. Хорошая и эффективная производственная деятельность представляет собой сложный и многогранный вопрос, и не так легко обеспечить его «прозрачность» для лиц, принимающих решения. Для этого у производства должна быть резервная мощность и периодически производство может иметь избыточную мощность. Производственные заводы в Японии пришли к такому пониманию на основе накопленного опыта и проектировали свои производственные линии с учетом избыточной мощности примерно в 30%. Ясно, что резервная мощность — только один из способов сделать прозрачной операционную деятельность. Надлежащее применение управленческих подходов, описанных в предыдущих главах, позволяет сделать так, чтобы производственная деятельность не являлась системным ограничением.

Рыночные ограничения (избыточная мощность), в отличие от недостатков ресурсного ограничения, имеют следующие преимущества: организация с избыточной мощностью не отказывается от заказов и от возможности увеличить объем производимой продукции или предоставляемых услуг. Это имеет стратегическую важность: отказ от рыночной доли из-за ресурсного ограничения позволяет конкурентам войти на рынок, что представляет угрозу для организации в долгосрочном периоде. Кроме того, избыточная мощность может помочь компании удовлетворить незапланированный спрос, выполнить крупные контракты и воспользоваться появляющимися рыночными возможностями.

Обладание рыночным ограничением имеет более высокую цену, поскольку инвестирование в ресурсы стоит больше. Решение об обладании рыночным ограничением в большей степени подходит для организаций, в которых стоимость ресурсов не так велика.

Кроме того, организация должна проанализировать, являются ли отдел НИОКР, а также отдел маркетинга и продаж фактическим постоянным узким местом. В ситуациях, когда эти отделы не являются узким местом, необходимо изучить причины на стратегическом и тактическом уровнях.

Резюме главы

Сотрудники отдела продаж и маркетинга являются постоянным узким местом в организации. Для повышения их производительности необходимо работать над эффективностью и результативностью их деятельности. Сделать отдел продаж более эффективным можно при помощи снижения количества их неэффективного времени. Это достигается путем фокусировки на клиентах с высоким потенциалом, определенных при помощи стратегического отбора. Семь этапов управления ограничениями в дополнение к дифференциации продукции и сегментации рынка могут увеличить вклад от продаж и повысить ценность организации.