Правило Парето, таблица и матрица фокусировки

Цель: узнать как, когда и зачем использовать метод Парето, таблицу фокусировки и матрицу фокусировки

Правило Парето

Всего лишь несколько простых принципов управления при их рациональном применении способны внести существенный вклад. Среди них правило Парето заслуживает особого внимания.

Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto, 1848–1923) — экономист итальянского происхождения, сделал открытие, согласно которому приблизительно 20% населения обладают 80% мирового богатства. Этот принцип известен как «правило 20/80», или правило Парето: «принцип немногого, имеющего решающее значение».

Многие явления в мире управления подчиняются правилу Парето.

  • На 20% пациентов в больнице расходуется 80% времени медицинского персонала.
  • 20% пациентов в больнице потребляют 80% лекарств.
  • На 20% лекарств приходится 80% затрат на медикаменты.
  • На 20% лабораторных испытаний приходится 80% затрат лаборатории.
  • 20% магазинов из сети супермаркетов создают 80% прибыли сети.
  • 20% поставщиков обеспечивают около 80% стоимости товаров, материалов и компонентов.
  • 20% проектов компании создают около 80% прибыли.
  • 20% единиц товарно-материальных запасов больницы составляют около 80% общей стоимости запасов.
  • 20% сотрудников отдела продаж осуществляют 80% продаж компании.
  • 20% сбоев в доступности операционной определяют около 80% всех отказов, приходящихся на хирургическое отделение.
  • 20% клиентов компании приносят 80% ее доходов.

В 1940-х годах правило 20/80 расширили до трехразрядной классификации, известной сегодня как «классификация ABC». Она заключается в следующем.

  • Группа A: 20% факторов определяют на 80% исходов.
  • Группа В: 30% факторов определяют 10% исходов.
  • Группа С: 50% факторов определяют 10% исходов.

Например:

  • группа A: на 20% пациентов приходится 80% затрат отделения;
  • группа В: на 30% пациентов приходится 10% затрат отделения;
  • группа С: на 50% пациентов приходятся оставшиеся 10% затрат отделения.

Диаграмма Парето

Диаграмма Парето (рис. 52.1) наглядно отображает правило Парето, с ее помощью легче сопоставить между собой результаты классификации и анализа. Это простой и понятный инструмент, успешно применяемый на практике. Для использования схемы Парето при решении управленческой ситуации необходимо выполнить следующее.

Рис. 52.1. Диаграмма Парето

1. Перечислить все факторы, определяющие явление с указанием их вклада в него.

2. Расположить факторы по убыванию их вклада от наибольшего к наименьшему.

3. Построить гистограмму всех факторов, как показано на рис. 52.1.

Пример: анализ потребления лекарственных средств в больнице при помощи схемы Парето

Рассмотрим потребление двенадцати популярных ЛП в больнице. Данные представлены в табл. 52.1. Каждый препарат оценивается на основании месячных затрат на него: т.е. стоимость каждой единицы умножается на количество единиц, потребляемых за месяц. Расположим все препараты в порядке уменьшения затрат на них в денежном выражении — от самого затратного до менее затратного. Результат представлен в табл. 52.2. Теперь на основании данных табл. 52.2 можно построить диаграмму Парето (рис. 52.2).

Таблица 52.1. Объем потребления и месячные затраты на лекарства в отделении больницы

Препарат Стоимость единицы ($) Кол-во единиц, потребляемых
за месяц
Общие затраты за месяц
($, тыс.)
A 180 361 65
B 250 160 40
C 950 347 330
D 90 389 35
E 75 267 20
F 560 89 50
G 1350 11 15
H 650 169 110
I 220 114 25
J 15 1333 20
K 56 1518 85
L 150 1367 205

Таблица 52.2. Классификация ЛП по общим затратам за месяц

Лекарство Общие затраты за месяц ($, тыс.)
C 330
L 205
H 110
K 85
A 65
F 50
B 40
D 35
I 25
E 20
J 20
G 15

Рис. 52.2. Диаграмма Парето для анализа стоимости препаратов

Анализ при помощи диаграммы Парето, показанный нарис. 52.2, обращает наше внимание на два дополнительных этапа фокусировки: дифференциация и надлежащее распределение ресурсов.

Построение диаграммы Парето

Для построения схемы Парето необходимо:

1) перечислить все источники явления (факторы, его определяющие). Для каждого фактора указать его вклад в явление, используя соответствующий показатель (финансовые показатели, частота, значение для времени реагирования, времени простоя и т.д.; см. табл. 52.1);

2) расположить все источники (факторы) по убыванию их вклада — от большего к меньшему (см. табл. 52.2);

3) построить гистограмму источников, ось y которой отображает вклад таким образом, что высота столбца для каждого источника пропорциональна его вкладу (см. рис. 52.2).

Метод фокусировки на основе правила Парето

Менеджеры используют правило Парето во всех сферах жизни иногда интуитивно, а иногда осознанно. Правило Парето работает и является результативным и эффективным при наличии ресурсных ограничений (также известных как «дефицитные ресурсы» или «бутылочное горлышко», или «узкие места»); они более подробно описаны далее в главе 53. Зачастую сами менеджеры являются узким местом в своих системах, и правило Парето может помочь им разобраться с этой проблемой. Данное утверждение также относится и к сотрудникам отдела продаж и маркетинга, сотрудникам отдела закупок и ко всем другим дефицитным ресурсам. Правило Парето применимо во всех областях, где имеется нехватка ресурсов (узкие места), позволяя уделить максимальное внимание этим областям.

Для эффективного применения правила Парето используйте следующий трехэтапный метод фокусировки.

  • Классификация: проклассифицируйте источники явления.
  • Дифференциация: примените дифференциальную стратегию.
  • Распределение ресурсов: распределите ресурсы надлежащим образом.

Пример 1. Применение метода фокусировки при закупках

В крупной HMO сотрудники отдела закупок являются системным узким местом. У них нет времени для эффективного ведения переговоров со всеми поставщиками, поэтому они должны применять метод фокусировки следующим образом.

1. Классификация: специалисты по закупкам должны группировать поставщиков согласно классификации ABC, описанной ранее.

  • Поставщики группы А: крупные поставщики составляют 20% всех поставщиков, и на них приходится 80% стоимости в денежном выражении всех покупок.
  • Поставщики группы В: на 30% средних поставщиков приходится 10% общей стоимости закупок.
  • Поставщики группы С: мелкие поставщики составляют 50% всех поставщиков, но на них приходится только 10% стоимости закупок.

2. Дифференциация: для каждой группы поставщиков необходимо определить дифференцированную стратегию.

  • С поставщиками группы А необходимо в начале года проводить общие переговоры по обсуждению всех вопросов, а в течение года проводить переговоры по обсуждению конкретных аспектов крупнейших заявок на покупку.
  • Из поставщиков группы В необходимо отобрать несколько поставщиков и периодически проводить сравнительный анализ цен на закупаемую у них продукцию.
  • С поставщиками группы С следует ежегодно обсуждать предоставление скидок.

3. Распределение ресурсов.

  • Большая часть трудовых ресурсов отдела закупок должна быть выделена для осуществления взаимодействия с поставщиками группы А.
  • Небольшое количество кадровых ресурсов нужно выделить для работы с поставщиками группы В.
  • Оценка поставщиков группы С производится периодически.

Обратите внимание, что приведенные выше примеры являются примерами классификации поставщиков или каких-либо элементов системы по их вкладу, выраженному в денежном эквиваленте. Это демонстрирует крайнюю важность использования данного метода для эффективного управления. Фокусировка только на вкладе, выраженном в денежном эквиваленте, не всегда является достаточной. При необходимости следует устанавливать другие критерии для классификации закупок, такие как время выполнения заказа от момента заказа до поставки; задержка поставок товарных позиций, которая может привести к приостановке производства; товарные позиции, производимые единственным производителем, или вероятность дефицита товарной позиции. В связи с этим отдел закупок должен совместно с другими техническими отделами классифицировать товарные позиции при помощи другой классификации Парето, учитывающей другие критически важные характеристики (см. Ливне и Ронена, 1990).

Пример 2. Применение метода фокусировки при проведении мониторинга потребления лекарственных препаратов

Крупная HMO хочет узнать и контролировать потребление ЛП своими пациентами. Для этих целей она использовала правило Парето.

1. Классификация: пациенты классифицированы в соответствии со стоимостью ЛП, которые они потребляют.

  • Пациенты группы А составляют 15% пациентов, на них приходится 75% стоимости потребляемых препаратов.
  • Пациенты группы В составляют 25% пациентов со средним уровнем потребления препаратов — это 15% от общей стоимости препаратов.
  • Пациенты группы С составляют оставшиеся 60% пациентов, которые потребляют только 10% ЛП, оцененных по их денежной стоимости в месяц.

2. Дифференциация: для каждой группы использовали разную стратегию контроля обоснованности назначений.

  • Оценку пациентов группы А проводили директор по медицинским вопросам HMO и старший фармацевт. Каждый рецепт должен был утверждаться директором по медицинским вопросам.
  • Для пациентов группы В была проведена случайная выборка рецептов в целях проверки целесообразности и экономической эффективности их назначения. Выборка охватывает около 10% рецептов.
  • В группе С оценивали только 5% пациентов, отобранных случайным образом.

3. Распределение ресурсов.

  • Для управления потреблением ЛП большая часть ресурсов, обеспечивающих сдерживание расходов, будет выделена для работы с пациентами группы А. Для работы с пациентами групп В и С будет выделено ограниченное количество ресурсов.

Таблица и матрица фокусировки

Таблица фокусировки и матрица фокусировки представляют собой методы, которые расширяют анализ Парето и учитывают усилия и затраты по реализации предложений, направленных на улучшение ситуации. Анализ состоит из двух этапов.

1. Построение таблицы фокусировки (также известной как «таблица оценки легкости и важности»).

2. Построение матрицы фокусировки.

Построение таблицы фокусировки

Построение таблицы фокусировки продемонстрировано на следующем примере.

ED крупной больницы рассматривает вопрос внесения изменений в свою работу. Созвали всех сотрудников, осуществляющих рутинную работу в ED, и некоторых представителей высшего руководства больницы. После долгих обсуждений вынесено восемь предложений по изменениям и улучшениям. Была проведена оценка каждого предложения в соответствии с его важностью для решения задачи и возможностью реализации, то есть легкости осуществления во временном и денежном отношении. Каждому предложению присваивали баллы по важности, начиная с 1 балла (неважно) и заканчивая 5 баллами (очень важно), и баллы по легкости осуществления, начиная с 1 балла (очень сложно осуществить из-за наличия многих узких мест и ограниченности ресурсов) и заканчивая 5 баллами (очень легко осуществить).

Обратите внимание, что таблица фокусировки представляет собой аппроксимацию «конкретного вклада», о котором будем говорить в главе 54. Понятно, что при возможности количественного определения параметров, перечисленных в примере, лучше проводить классификацию по конкретному вкладу. Таблица фокусировки для примера с ED приведена в табл. 52.3.

Таблица 52.3. Таблица фокусировки для отделения неотложной помощи

№ п/п Предложение Важностьа Легкость осуществленияb
1 Разделить ED на хирургическое и терапевтическое подразделения 4 2
2 Изменить стратегию по количеству проводимых исследований 5 2
3 Открыть дополнительный кабинет визуализационной диагностики без привлечения новых сотрудников 4 5
4 Повысить частоту посещений отделения специалистами 4 4
5 Повысить частоту лабораторных обследований пациентов 5 5
6 Измерять среднее время ожидания 4 4
7 Сократить длительность процедуры выписки пациентов 5 4
8 Изменить процесс приема пациентов в отделение 3 3

aОт 1 балла (неважно) до 5 баллов (важно).

bОт 1 балла (очень трудно) до 5 баллов (очень легко).

Построение матрицы фокусировки

После заполнения таблицы фокусировки строят матрицу фокусировки (рис. 52.3). Предпочтительными являются предложения, находящиеся в верхнем правом углу матрицы. Предложение 5 превалирует над всеми остальными, т.к. оно самое важное и осуществляется легче всех остальных. Предложения 3 и 7 находятся в равнозначном положении, и лица, принимающие решения, могут расставить их приоритетность. Матрица фокусировки является эффективным инструментом для выбора приоритетных решений.

Рис. 52.3. Матрица фокусировки для примера с отделением неотложной помощи на основе
данных табл. 52.3

Матрицу фокусировки можно использовать в указанных ниже ситуациях, некоторые из которых будут рассмотрены в следующих главах:

  • выбор историй болезни пациентов, которые будут обсуждаться на утреннем обходе;
  • выбор проектов, на реализацию которых будет направлен бюджет из фонда развития больницы;
  • выбор между действиями в процессе улучшения организации.

Руководство по использованию таблицы фокусировки и матрицы фокусировки

Приведенное ниже руководство поможет применять таблицу фокусировки и матрицу фокусировки на практике.

1. Составьте перечень предложений (от восьми до двенадцати), с которыми будете работать, и расположите их в таблице фокусировки, как в примере в табл. 52.3: порядковый номер, позиция, важность и легкость осуществления.

2. Распределите предложения в матрице фокусировки по их важности и легкости осуществления, как нарис. 52.3.

3. Выберите предложения, требующие немедленного рассмотрения. Приоритет предоставляется тем позициям, находящимся в верхнем правом углу матрицы, которые одновременно и важны, и легки для осуществления.

В некоторых ситуациях рекомендуется выбирать предложения, которые сложно осуществить, но их значение таково, что они могут помочь улучшить систему. С другой стороны, может быть разумно рассмотреть позиции, которые легко выполнить, но они имеют небольшое значение, в целях демонстрации быстрых достижений и результатов. Окончательный выбор позиций зависит от характеристики проблемы.

Использование, неправильное использование и злоупотребление правилом Парето

Правило Парето основано на нескольких исходных посылках: независимость, важность, равность затрачиваемых на рассмотрение усилий и использование соответствующих показателей результативности.

  • Независимость: источники рассматриваемой ситуации взаимонезависимы. Исходная посылка независимости не всегда применима, поскольку некоторые причины или источники данной ситуации являются взаимозависимыми. Тем не менее даже при наличии такой зависимости анализ при помощи схемы Парето является хорошей и достаточной первой аппроксимацией для существенного управленческого улучшения.
  • Ограничение: источники ситуации касаются дефицитного ресурса (ограничение или узкое место). Обоснование применения правила Парето — невозможность решения всех проблем из-за ограниченности ресурсов. Таким образом, если ресурс представляет собой системное ограничение (см. главу 53), то необходимо решить, что будет сделано, а что нет. По понятным причинам фокусироваться следует на наиболее важных для организации проблемах. Следовательно, анализ при помощи схемы Парето актуален при наличии нехватки ресурсов, таких как бюджет, персонал, нехватка времени и т.п.
  • Важность: она определяется серьезностью последствий. Например, есть ситуации, которые происходят с низкой частотой, но при этом имеют тяжелые последствия и могут нанести серьезный ущерб организации. А есть ситуации, которые возникают достаточно часто, но ущерб от них минимален. Таким образом, рекомендуется использовать схему Парето, которая учитывает на оси y пользу или ущерб. Это называется анализ при помощи схемы Парето, основанный на итогах (последствиях).
  • Равность затрачиваемых на рассмотрение усилий: усилия, затрачиваемые на рассмотрение каждого источника ситуации (фактора, ее определяющего), должны быть равными. Неверно считать, что усилия и затраты, необходимые для исправления конкретного фактора, одинаковы. Может иметься источник с важностью В, с которым легко работать и который требует мало усилий, поэтому лучше использовать таблицу фокусировки (легко–важно), описанную ранее в данной главе. Таблица фокусировки фактически представляет собой двумерную диаграмму Парето для анализа каждого источника проблемы.
  • Использование соответствующих показателей для оценки деятельности: проблемы для рассмотрения выбраны верно, их решение приведет к улучшению работы системы. Однако не всегда оценка результатов исправления проблем в каждой конкретной ситуации отражается на достижении целей всей организации. Например, есть страховые компании, которые оценивают деятельность страховых агентов на основе объемов собранных ими страховых премий, а не на основании их вклада в деятельность всей компании или ее прибыли. Анализ рынка или оценка страхового агента, основанные на данном неверном показателе производительности, могут привести к отрицательным и даже тяжелым последствиям для страховой компании.

Решения в случае неудачного применения правила Парето

Если применение правила Парето не помогает достичь желаемых целей, необходимо удостовериться в выполнении следующих критериев.

  • Анализ при помощи правила Парето проводится только для ситуаций, касающихся дефицита ресурсов (см. главу 53).
  • Ситуация оценивается по показателям деятельности, увязанным с целями организации, такими как вклад в прибыль или операционная эффективность.
  • Если усилия или затраты, необходимые для обработки разных источников ситуации, не одинаковы, целесообразно прибегнуть к применению матрицы фокусировки и таблицы фокусировки.

Резюме главы

Анализ при помощи схемы Парето — крайне полезный инструмент для менеджеров в каждой области управления. Менеджер, который не применяет правило Парето, не использует в полной мере все предоставляемые ему возможности. Метод фокусировки — эффективный инструмент в сложном мире управления. Метод фокусирует менеджеров на том, что является важным и крайне существенным и превращает принятие решений в более простую и ясную задачу.

Использование метода фокусировки требует высокого управленческого уровня, особенно на этапе дифференциации. Данный этап требует одновременного принятия стратегических решений для каждого из уровней организации.

Применение правила Парето и метода фокусировки может значительно помочь в процессе принятия управленческих решений. Во-первых, это инструмент, который разграничивает между собой важные и более важные вопросы, соответственно, позволяет сконцентрировать внимание на наиболее важных. Кроме того, анализ при помощи схемы Парето и метода фокусировки указывает лицам, принимающим решения, на предложения, которым потребуется уделить основное внимание. Фокусировка на вопросах группы А или вопросах верхнего правого угла матрицы фокусировки позволяет тратить время руководителей эффективно.

В данной главе представлены некоторые точные, легкие и простые инструменты для фокусировки, распределения дефицитных ресурсов и установления хороших взаимоотношений в организации.